李 源 杨沛霆
（《中外管理》2006年第3期）
让价值不再停留于理论
“江淮汽车是我所见过的最接近学习型组织的企业。”
彼得·圣吉——《第五项修炼》的作者、学习型组织概念的创始人，在考察江淮汽车集团之后如此评价。
自从上世纪90年代中期，《第五项修炼》及所提出的创建“学习型组织”理论被引入中国以来，凭借其低门槛、高境界的特点，再加上其内涵的东方哲学观，而迅速风靡整个中国企业界与学术界。如果说，90年代初诞生的另一企业管理思想“企业再造”理论，只是触动了已然成熟的大型企业，那么打造成“学习型组织”，则几乎成了中国所有类型企业共同的梦想！
然而，“学习型组织”在中国又是尴尬的。
太多的人在赞叹学习型组织对于提升企业竞争力的巨大价值，但却几乎没有人能够用业绩来证明这种理论上的价值；太多的企业在执着地谈论学习型组织，却鲜有企业能够真正执着地将其表现为行动，更不用说取得令人信服的成果。
“很多所谓的‘学习型组织’都是走形式！是拿企业的行为往学习型组织去靠，只为做表面文章。”学习型组织研究专家叶延红一针见血。
学习型组织要讲行动，而不是理论。
难能可贵的是，十多年来，江淮汽车没有把学习型组织当成招牌或一场运动，而是用不懈的实践与骄人的业绩，证明了学习型组织不仅仅是看上去很美……
唯一的利润增长是如何炼成的？
江淮汽车：令人惊异的例外
对于很多汽车企业来说，2005年是个让人不愿回首的年头。
根据商务部最新统计：2005年1-11月的汽车整车销售收入同比增长仅为8.69%，利润总额却同比下降196.25亿元，降幅达到29.79%。
与此同时，国内13家重点汽车企业，利润同比下降40%。而独独例外的那一家，却反而销售收入同比增长15.54%，大大高于行业平均水平；利润同比增长27.63%，更是14家重点企业中唯一利润正增长的企业。
这个逆势崛起的“另类”，就是地处安徽的江淮汽车。
略知江淮汽车的人或许惊讶：这是当年那个濒临倒闭、根本生产不了汽车的“汽车企业”吗？不熟悉江淮汽车的人或许困惑：相对于合资多年、背靠全球巨人的三大汽车集团，江淮汽车凭什么逆风飞扬、一枝独秀？
而熟悉江淮汽车的人一定会感叹：这不是什么神话，也不是一个偶然的奇迹，而是一个企业坚持一个信念并获得成功的真实故事。
“例外”的意外答案
从一个濒临倒闭的工厂，上升为一个国内排名前10位的造车集团，并在2005年独领风骚，于是集团董事长左延安被屡屡问及“江淮秘诀”。他回答：“如果要说有什么秘诀的话，那就是长期以来，我们坚持不懈地抓了员工的教育和培训，坚持不懈地抓了学习型组织的创建，让有限的资源发挥了巨大的作用。”
在江淮汽车的一间简洁的会客室里，左延安面对记者侃侃而谈。从今天的左延安从容稳健，你无论如何也看不出半点儿江淮当年的狼狈。
可事实上，如同很多国有企业在上世纪80年代末遇到的尴尬一样，江淮汽车也一度陷入难以为继的窘境，甚至不得不以生产老鼠夹子、旱冰鞋等“小儿科”来换米下锅。1990年，左延安上任。他整合所有资源，全部投入到了当时国内还没有厂家涉足的客车专用底盘项目上。“分析当时的市场环境和我们的生产能力，底盘项目是我们走出困境最好的一条路。”在外人看来，左延安押宝底盘无异于一次生死攸关的“赌博”，但投注客车专用底盘市场这一片当时的“蓝海”，江淮实现了一役翻身。
“冬天穿棉袄，夏天戴草帽。”左延安用了一句歌词来解释底盘项目的成功。“关键就是在合适的时间，合适的地点，做合适的事。”他说，“也就是对环境正确的认知，以及对自己准确的认识。”
“为什么我们1996年时没有上ERP？为什么1990年我们砍掉了发动机项目，2001年又重新启动？这都是学习《第五项修炼》、系统思考、系统运作的结果。”左延安说。
在江淮汽车采访时，记者所到厂房、车间、办公楼，到处都能看到“系统思考，团队学习，协调平衡，追求卓越”这样的标语，事实上这也昭示出了为什么江淮能成为14家重点企业中另类上行的答案。
从用手做事，到用心做事
“所有的学习型组织都有两个特征。”左延安说，“第一，有一个与时俱进的价值观；第二，这个组织有反思的能力。”
熟悉《第五项修炼》的人都知道，反思是彼得·圣吉的核心思想之一，而如何将之用于实践，并产生效果，江淮颇有心得。“学习型组织就是要防微杜渐。”JAC大学校长康易成说，“学习型组织的魅力就在于：问题刚刚暴露，就能尽早地反映出来，这就需要每个人不断地找出自己的问题。”
然而总是要跟自己“过不去”，其实并不容易，尤其是迈出第一步的时候。
江淮的技术研发部门定期要对图纸进行评审。从前这个活动都是由部门领导来做，但如何能让活动从一个由上至下的评审变为从下至上的学习呢？于是江淮决定让每个员工都可以对图纸进行评价，提出自己的意见。然而一开始，制图人对这种方式本能上无法接受——谁愿意让大家对自己的图纸指手画脚？而员工们也不大放得开——谁愿意干得罪人的事呢？
“后来我们决定：把绘图人的名字遮挡起来，这样作者不觉得没面子，员工们也可以开诚布公。”康易成说。然后，再将员工们对图纸的意见进行总结反馈给制图人。
能够在不失颜面的情况下听到来自各方面的意见，制图人颇受启发，很多问题豁然开朗。底盘设计部工程师李学增说：“通过图评活动，我发现我好像比以前能接受别人的意见了。光看图纸很有局限性，我可能只关注我自己的分组，但到了现场我就能注意到相关分组，注意到系统，我的设计才能更完善。”
“员工的心态随着活动的开展发生着变化，由最初的事不关己到关注，进而到理解，最后转变为支持。交流由声调高、态度远，变为态度近、声调低。”康易成说，“后来，名字也不再遮挡了。比起图纸的完善，这种心态上的转变，在我们看来更可贵，更有意义。”
“让员工学会用‘心’做事才是管理的最高境界。让员工学会用‘心’做事而不是用‘手’做事，再严格的制度都做不到，只有通过潜移默化来塑造。”江淮股份总经理安进如是说。
“活出生命的意义”
对于进行了10年学习型组织建设实践的江淮来说，什么是它心目中完美的学习型组织呢？“世界上没有完美的学习型组织，只有最接近学习型组织的企业。”左延安说，“江淮只能不断地靠近，不断地完善。”而对于一个不断趋于完美的过程来说，最大的障碍是什么？“是对新成员、新事业的培训。”康易成坦言，“如何让新鲜血液融入江 淮文化，让学习型组织建设稳定持续地发挥作用，是我们面临的挑战。”
2002年，现在的江淮专用车公司加入到江淮，作为一个濒临倒闭的企业，刚刚进入江淮的大家庭，新团队在文化上有些格格不入。“我跟左总举例，江淮已经上高速公路了，已经跑到120迈，但我这个团队一下子被带上高速，那一定是头昏眼花。”专用车董事长朱德训说。
此时恰逢彼得·圣吉团队到江淮考察，对江淮提出了将企业愿景分解到个人的建议，这让江淮眼前一亮，同时让左延安对如何带动新团队有了想法。于是2002年，愿景分解的试点工作在专用车公司展开。
“将企业愿景层层分解到基层，最终落实到个人，是我们从2002年做学习型组织创建‘落地’的一个重要举措。”专用车公司党群部的部长潘孝柱说，“最主要的一个目的，是让愿景成为服务企业，成就自我的原动力。”
“于是我们就制定了企业的当年愿景和3年愿景，然后层层分解：为了达到这个共同的目标，每个部门要做什么？为了这个部门的目标每个班组要做什么……以此类推到个人，让每个人都有一个愿景。”潘孝柱说。
在自上而下分解的同时，自下而上的工作随即展开。当愿景分解到个人的时候，重要的一步是进行评估——这个愿景是否跟个人情况、本职工作相结合，随后跟踪考核。
为了巩固个人愿景对员工的激励，专用车公司推出了“一句话愿景”活动。记者看到，在干事张爽的桌子上放着这样一个牌子：“现在跟着别人干，半年试着自己干，一年我带别人干”。
“这是我的一句话愿景，这个牌子仿佛一面镜子，让我时刻检视自己的工作。”张爽说。“不觉得有压力吗？”记者问。“有压力才有动力啊！”刚刚24岁的张爽笑着回答，“我更愿意把这种愿景看成个人价值的实现。”
愿景分解到个人，目的就是要让大家知道：在公司众多的重点工作中，自己能围绕企业目标做哪些事情。很多企业有很好的战略，却不能很好地实施，就在于它总是浮在口号里，而不能真正明确进入并指导员工的言行。而江淮的愿景分解工作，无疑真正让战略的实现切实分担到了每个员工的身上。
“团队学习跟个人修养还不太一样，它更强调个人跟组织的进步相结合。大家在一起，是为了达到共同的组织目标，而在一起共同学习。”左延安说，“彼得·圣吉的理论中，有一个重要的观点，就是：让组织中的每个成员，都能活出生命的意义。”学习型组织希望所有的员工都知道：工作不仅仅是为了赚取生活费，还能实现自我的人生价值。
记者在采访时随机问到一个正在生产线上工作的工人：“你为什么在这里工作？”“因为在这里让我感到快乐。”他说。
“我们在练内功！”
让员工快乐，可能是所有有内涵的企业都在追求的。江淮的秘诀在哪里？或许我们能从江淮2000年以来推行的品格训练中找到答案。
2000年年初，中国加入WTO，国内企业纷纷讨论如何应对，学术界也众说纷纭，或曰技术落后，或曰管理滞延……JAC的领导团队经过认真反思，却别有一番见解。董事长左延安是这样说的：“加入WTO以后最大的差距，不在于科学技术，因为新技术很快就可以被模仿；唯一不能模仿的，就是人的素质！”
于是在2000年年底，一项新的培训——品格训练在江淮拉开了序幕。
为了做好“品格第一”的培训工作，公司成立了课题组，负责教材的开发和课程的设计，并精心选择了6位老师，分别讲解12种品格：尽责，整齐，自重，明理，热诚，守信，宽容，主动，知足，敬畏，公正，感恩。
品格训练的效果是出人意料的。
一次“感恩”课之后，一个员工迟迟没有跟大家一同用餐。回来一问，他说：“我实在等不了了……我打了3个电话，给老师、父母、妻子，感谢他们对我的教育、关心和爱……”
“第一期品格训练时我们诚惶诚恐，却没想到效果非常好！”康易成回忆，“我们的品格训练是先从领导干部开始的，我们强调领导不是教导品格，而是示范品格，同时在企业内部精心营造一种向善、向上、向美的品格氛围，让员工接受着潜移默化的熏陶，以此来打造与众不同的JAC人！”
事实上，江淮的品格训练最终强调的是员工之间的爱与关怀，是领导对员工的倾听、理解、欣赏。或许这种融洽的气氛，就是“快乐工作”的首要条件吧。
“如果我们认真地研究学习型组织的内涵，就会发现：其中都是有品格训练内容的。”学习型组织专家叶延红说，“比如：我们讲个人成长，讲团队建设，一个终极目标就是品格与团队合作精神。人与人之间怎么合作？首先就是要尊重别人。品格训练培养了员工对职业道德的尊重，强化了（员工对）企业的忠诚度。”
“JAC的品格第一工程正是这样化为源源不断的实践能力。JAC有这样一个推论：品格好才能产生信任，有了信任才能形成合作，有了合作才能形成团队，好的团队就能创造奇迹！”康易成说。
左延安的平衡之道
“学习型组织最灵魂的东西，就是系统思考。”
那么系统思考到底是什么？
“就是在各种矛盾中寻求一种平衡。”
这就是左延安及整个江淮汽车的思维模式。
不错，纵观江淮近年的发展，我们发现：不论是战略、产品，还是销售，无不渗透着这种“平衡之道”。
战略：资源与机遇的平衡
1989年，左延安上任之前，就有人当面跟他说：“小左你不适合干领导，你为人太内敛，缺少魄力。”而没什么“魄力”的左延安在1990年上任后，就立刻做出了面向市场、面向行业、扬长避短、实行产品转移的战略决策，下决心做客车专用底盘。正是这一大胆决策让江淮汽车转危为安。
真正的魄力，是做决策的决断力。而之后江淮的发展证明：这种决断力，屡屡奏效。底盘产品当年就销售1000多辆，在随后的3年内销售增幅分别达到100%、150%、200%。
左延安自己总结：战略制定很重要的一点，是对外部环境的认知，及对内部资源的把握；另一点，就是企业寻找、整合资源的能力。两点结合就成了左延安屡屡提及的“系统思考”。
底盘项目的成功，让左延安尝到了“系统思考”的甜头。而系统思考也从此成为江淮最重要的核心理念。
有了底盘的基础，江淮重新开始造车。接下来的发展，江淮仿佛上了快车道：1995年开发轻型卡车，到2005年占据市场份额第二，自主品牌里获利能力第一，并拿到了8000台出口订单，江淮轻卡摘得出口量桂冠；2002年瑞风商务车下线，短短3年间成为国内MPV市场老大，在大MPV市场中更是占领56%的市场份额。
中国经济的超常规发展和目前的国内外环境，为汽车工业提供了千载难逢的重要发展机遇，2005年江淮提出了要实现战略转型，全方位利用和获取资源。“我们掌握的资源有限，因此要敢于突破，通过各种资源渠道来积极获取，在企业转型和发展的过程中培育起整合全球资源的水平和能力。”面对一连串令人激动的战略调整的组合拳，左延安解释起个中原因时却颇为平静：“这又是一个系统思考的结果。”
经营：节奏与成本的平衡
事实上，每个项目的上马，左延安都顶着极大的压力。——1995年上轻卡，大家不理解：“底盘做得好好的，干啥要上轻卡？”——2000年上瑞风，大家又不理解，别克、金杯已经在市场上做得顺风顺水，为什么要去碰那个钉子？——即将在2006年上马的乘用车项目，同样遭到质疑。
“人无远虑，必有近忧”。和很多成功企业家一样，左延安也总是将经营企业比喻为“如履薄冰”。市场的脆弱和吞噬能力，足以将一个企业淹没。“当大家都赶一个潮流的时候，都认为是必然趋势而一哄而上时，正是成本最高的时候；而当大家都不看好一个市场的时候，恰恰也是它最冷静的时候。最近乘用车市场低迷，以及部分原材料降价，成本相对低。”江淮汽车股份公司总经理安进如此解读左延安的决策，“这个时候进入市场，不也是合适的时间做合适的事吗？”轻卡和瑞风都可谓是反经济周期运作的例子。“所谓反经济周期运作，就是把握发展节奏和发展成本之间的平衡。”
产品：“高”与“低”的平衡
2005年年底，江淮汽车的第一款SRV下线，2006年江淮将进军乘用车市场，江淮到了一个新的战略转型期。“如果一个产业，没有自主创新，这个产业就是空壳产业。所以我始终将自主品牌作为第一挑战。”左延安说。
“在我看来，现在中国的汽车工业好有一比——‘二战时期’，因为世界上的大品牌都在中国这块市场上厮杀。”那么江淮，无论是现在还是将来，靠什么在混战中取胜？“性价比！”左延安对此相当自信：“我们叫‘高一点低很多，低一点高很多’”：对比国外一流的产品，国外的技术要比江淮高一点，但是江淮的车价却比他们低很多；而对比国内的产品，江淮车的价格只高一点，但性能却高很多，“江淮所有的车都是这样定位的。”左延安说。江淮的轻卡、MPV就是在这一高一低之间，成功占领了市场。
“汽车工业的风水正在转向中国。卡车已经有这样的苗头。”左延安颇有预见地说，“而未来的中国汽车工业，必将逐鹿中原。”在左延安看来，安徽是最适合生产汽车的地方，虽然不是东部沿海城市，也没有划入西部大开发，但是安徽贯通中原，南北聚力，临江通海，交通非常便利；安徽又是能源大省，资源丰富，是制造业发展的福地；中国科学技术大学、合肥工业大学等高等院校为工业发展提供了人才资源，但企业却不需要承担发达地区的人力成本；而且，“安徽的地缘文化是支持民族企业的，这里的环境更适合国内大企业发展。”采访中，左延安偶然也会从一贯的低调中跳脱出来，言谈中尽显新徽商的精明与智慧。
发展：效益与责任的平衡
在2005年“第14届中外管理官产学管理峰会上”，企业的社会责任又一次成为焦点话题。企业在消耗社会资源的同时如何承担社会责任，已经成为中国企业不可回避的问题。对于这一点，江淮从来没有回避。“企业的发展绝不能以牺牲环境为代价，淮河水怎么清？企业是要有实际行动的。”左延安说。
在江淮的上游供应商中，很多厂家曾经使用大量外包装，而这些包装都是只用一次，从不重复利用，造成很大浪费，而且污染环境。“从1998年开始，我们就要求供货商回收包装，如果不回收，就给予一定的处罚。”江淮集团安凯客车公司总经理助理汪先锋说。厂家当然不干，包装成本是计入产品售价的，回收起来又麻烦，凭什么多道手？于是江淮就给他们3个月的期限实现免包装，3个月过后还不改，就换供应商。汪先锋说：“我们通过不断的交流沟通，慢慢的他们就接受了。”
管理：中庸之道的平衡
左延安欣赏丰田奉行的中庸之道。而这个发源于中国的哲学思想，也被左延安充分运用到了企业管理中。“中庸之道就是平衡。”左延安说，“我们不赶时髦，更不会做秀。我们走中间道路，避免极左和极右造成管理成本的增加。”
制度管理很重要，但是会给人以压力，一旦压力撤除，极易复原。那么是不是就应该更强调人本管理？“我们一直强调人本管理，但是要承认：人的觉悟是有限的，因此我们要在制度管理和人本管理上寻找一种平衡”。
其次是“刚性变形和塑性变形”之间的平衡。刚性变形就是强制员工的行为，但是一旦将刚性的力量拿开，员工的行为就可能会反弹，而所谓塑性变形就是用不断的教育和培训，将企业倡导的行为准则内化成为一种习惯，就不会出现反弹。这两者间也要有个平衡。
还有正激励和负激励的平衡；适度的竞争与合作的平衡。江淮的管理就在这些平衡点中探寻着自己的管理之道……
也许这些“平衡”看起来更像是左延安个人的思维方式，但事实上，这种平衡之道已经渗透在整个江淮的管理之中。当记者在江淮采访时，一位工人告诉了记者他眼里的系统思考：“当我们考虑一件事的时候，我会站在企业的角度看，而不只是考虑这件事对我个人或者班组是否有好处。”
如果系统思考只限于企业内部就未免狭义。
事实上，江淮汽车正在酝酿更广泛的“系统思考”。因为“未来的竞争将不再是单个企业之间的竞争，而是会演变为不同企业群落之间的竞争。也就是要用文化、技术、关系等把供应商和经销商结成长期的学习伙伴，结成一个企业生态群落，形成群落竞争优势，从而共同成长和发展。”左延安说。
将系统思考延伸到上下游，把企业价值链打造成协同体，已成为江淮汽车的下一个目标。 |