学习型组织理论于90年代中期前后传入中国；先后经历了从学术界的宣传到企业实践探索，从基层探索到全国十部委联合开展“创争”活动，在探索创建学习型组织的过程中，很多组织与研究者们不约而同地走过了十多个年头。由最初的学习、研究、推广学习型组织的理论（引进阶段），到逐步与中华民族文化精髓的融合（中国制造阶段）、逐渐迈向更适合国内创建学习型政府、学习型城市、学习型企业、学习型学校、学习型社区、学习型军队、学习型家庭需要的理论体系（中国创造阶段）探索的足迹，基本代表了中国企业在引入先进管理理念过程中成长的足迹。今天我们可以欣慰地说，中国创建学习型组织已经实现了一个伟大的跨越从自发学习到系统实践的跨越。

回顾几年前，从2001年5月15日，江泽民主席在亚太经合组织人力资源高峰会议上提出了“构筑终身教育体系，创建学习型社会”的号召；其后，全国各地掀起了一股创建学习型组织的热潮，涌现出了一批有特色、有影响力的典型实践，如宝钢等；学习型组织在中国受到了来自政府、企业、研究机构和行业协会组织等的广泛关注，相关精神也被写入党的十六大报告、中央人才工作会议决议等文件；2003年底由全国总工会、中央文明办、国资委、发改委等十部委联合发起的“创建学习型组织，争做知识型职工” 活动，使学习型组织在中国的实践进一步走向深入，通过大量的指导实践我们总结出 创建学习型组织的核心流程应围绕“学习—创新—变革—发展”。这条主线，研究院结合指导创建学习型组织的实践，认为学习型组织建设可划分为四个境界：

境界一 是狭义的学习型组织，强调落实从“学习”到“学习型”的转变；

境界二 是创新型组织，强调在学习基础上的观念、管理、技术、组织、战略等方面的创新；

境界三 是变革型组织，强调在学习、创新基础上的观念、结构、组织（扁平化）、制度、管理、文化等方面的变革；

境界四 是发展型组织，通过学习、创新、变革促使企业能够自主创新、拥有独立知识产权、形成核心竞争优势。

单就境界一 我们来看怎样从 “学习”向“学习型”的转变；组织内部如何倡导由个体学习向团队学习，向构架学习型的团队迈进，这就是开放性学习系统与学习型团队建设的开始。

“创建学习型组织，争做知识型职工” 活动中提出开展“创争”活动的总体目标要倡导一种全新理念的理念全员学习、终身学习，打造组织内终身学习体系它本身就是一个开放的系统表现在学习网络的多元化、多层次和多形式。更表现为重视实践能力和创新精神。同时“创争”活动还倡导并建立新的价值理念——自己的理念“自己建，自己行”。并能力：组织、团队、个人的学习力、实践能力、创新能力、职工的职业再造能力。应当说“创争”活动将促进从观念和制度上推动整个社会从学历化向能力化的变革，也将使处于分散状态、各自为战的教育资源得到合理的、高效益的配置；更将使个人的学习生命得到科学的安排、学习潜力得到充分的释放。为达到这个目的，组织必须实现系统本身具有开放性并能够建立学习型的团队。看看什么是学习型的团队。按照曼彻斯特商学院研究人员对两千多个团队的调查研究，把团队分为三种类型：创造性团队、常规型团队和糟糕的团队。这三种类型的团队呈前大后小的枣核形的分布状态。创造性团队数量不多，在前端被称为梦之队；枣核后端的数量更少，是他们称之为地狱之队的糟糕团队；居于中间的是数量巨大的常规型团队。一个学习型的团队实际上就是曼彻斯特团队模型中的创造性团队。因为学习使团队进步，而进步就体现在能做过去所不能，创造过去所不曾有。团队的基本功能特征是"协作"，协作的实质是分享和共享，分享或共享资源、知识、经验、技能，当然还有风险、挫折和成功的果实。在团队中，每一个成员都处在一种特殊的团队文化之中，这种特殊的团队文化主要体现在行为方式和规范上。对于一个企业，这种文化还贯穿到决策形成的机制之中。因此学习型团队的定义应是指以共同愿望为基础，以价值认同为纽带，以团队学习为特征的能够形成浓厚学习风气的集体。
所以我们就可以得出这样的结论：建设学习型团队就是在团队中营造一种合作学习的文化机制和环境氛围，构造团体协作学习的交流平台，鼓励队员们在这个平台上共享知识、经验和学习能力。

一、培育团队合作文化

在对创造性团队的研究中研究人员发现，像索尼、3M、惠普、宝洁这样的公司都创造出了一种开放动力的学习系统，这种系统能使每一个员工不断地学习、更新自己。在这些公司文化中，占有核心地位的就是"源于合作的创新精神"。在一个没有合作精神的团队里，团队成员运用各种手段以达到个人目的，没有一种价值和目标可以整合员工的行为方向，没有共同的目标和价值，就不可能形成健康的团队行为规范。共同的价值和目标的建立，需要的是企业领导人与员工及员工之间的理解和沟通。

在一个团队中，理解和沟通是共享知识的必要条件，也是团队成员协作的必要条件。因此，需要培育一种能够增进理解和沟通的团队文化，而团队文化的形成一般不是一朝一夕的事情，它是在团队成员的互动过程中逐渐形成的。在这个过程中领导人的作用至关重要，因为领导人和领导层有制定政策的权力，在公司的规章制度中要坚定不移地贯彻一种鼓励理解、沟通与合作的思想，这是一种有形的力量。领导人所采取的决策过程和程序，实际上内嵌了对合作、沟通、理解的扬、抑态度，在某种程度上这种无形的力量更加能够鼓励员工的沟通和合作行为。一个持有沟通和合作态度的团队，成员之间有比较充分的机会互相学习，共享各自的知识和经验，同时也能够不断地引导员工自身的学习和提高。

二、培训制度是必不可少的

建立员工培训制度，是营建学习型团队行之有效的手段之一。技术的发展和市场的变化要求企业员工不断地学习新的知识和技能，否则就不能适应市场的变化，甚至不能胜任工作。一些大企业纷纷把企业培训看作是提高企业竞争力的重要手段，甚至专门建立了企业大学来培训自己的员工。有没有培训制度已经成为员工选择就业岗位的一项重要条件，把培训机会作为工资之外的一种回报手段。对于一个学习型的团队来说，企业培训并不是由于技术和经营上的落后才进行的，企业培训已经成为持续不断地学习和创新的手段和工具。企业培训不仅包括技术和业务培训、知识和技能培训，更包括企业精神和文化的传递与传播。特别是对于新进入团队的员工，这些培训是必不可少的。团队的培训可以融合在业务运营和公司活动之中，形式可以多种多样。培训必须讲求效果，当然这并不是说非要有什么形式的考试不可。团队员工的培训必须是有计划的、普遍的，不能是随机的，那样会挫伤员工学习的积极性，并且损害企业的沟通交流氛围，最终破坏公司的合作文化。

三、交流成功的经验

处于学习型组织中的成员，总是能够形成一种业务学习和探讨的氛围，在这样的氛围中成员们能够积极地参与业务学习，交流成功的经验，探讨业务技能和创新。这种氛围的形成取决于一定的团队文化之下的行为规范。一般而言，在一个具有业务利益竞争的环境下，每一个人都有保守自身"业务秘密"的本能行为，这是不可避免的，这种情况在销售部门的各个业务人员身上表现得尤为突出。但是，总有办法通过划分业务的范围和业务分层，来使得团队成员的竞争非直接化。把团队成员之间的直接业务竞争限定在一定的范畴之内，可以使得成员之间的交流和沟通成为可能，否则团队精神就会荡然无存。另一个因素是业绩考核体系，因为管理层可以制定不同的考绩和奖励方法，从而就有可能通过方法的选择促使员工选择协作还是非协作式的行为。有一个研究案例是这样的：某公司为了提高销售人员的推销策略和销售技巧，希望业务人员能够把各自在销售实践中的经验和技巧贡献出来让大家分享，便特别设立了每季度一次的销售方案评奖。具体分为目标客户选择、产品展示方案、客户服务方法、最佳销售体验等奖项，每一个销售人员都把自己的得意之作做成演示文档参加评奖，最后把所有的方案都汇集起来装订成册，发给大家学习参考。几个回合下来，这个公司各大区的销售就取得了突飞猛进的发展，公司也形成了很好的业务学习和探讨的风气。原来公司准备组织的业务观摩，已经演变为业务人员之间经常性的互相交流和切磋。在不同性质的部门，可能需要使用不同的方法和激励政策，来鼓励这种业务交流和学习。

以知识管理的观点来看，学习型团队首先是能够对显性知识进行很好的管理的组织，包括对知识的识别、收集、加工、整理、存储和利用，同时还包括对隐性知识的挖掘。对隐性知识的挖掘并不是一件简单的事情，我们需要改变工作和学习习惯，注意培养把成员的体验和想法以可以共享的方式表达出来，这通常会要求做出记录形成文档。为了保证对知识的识别和生成纪录，我们还需要改进我们的业务流程和模式，就像为了搞好客户关系管理，除了向客户提供产品和服务，我们还要记录客户信息并整理到数据库中一样。这样做并不困难，但坚持下去，并让每一个员工都这样做却很不容易。为此，我们需要一个很好的知识管理和学习交流的平台，可以将其理解为一套制度：一套表格填写和传递制度、会议制度、讨论制度或者其他形式的制度；也可以把它视为一套计算机软件系统，或者一套基于知识管理和共享的网络系统；还可以将之理解为一种以知识的生成和共享为核心的工作方式。

多年以来，许多企业在市场大潮中经历了各种各样的洗礼与历炼。许多企业我们看着它在转变，一天天走向强大，看着它走向辉煌。很多时候，人们容易把大洋彼岸的文化理想化；管理思想、管理工具理想化，人们沉醉在引进、盲从的状态。但是今天，当我们真正去深入了解，认真学习研究后，我们也在思考，国内的人们真正服膺和倾心的到底是什么？可能连彼得?圣吉先生也不会想到，他倡导的五项修炼在我们中国实践的大地上结出累累硕果；他更不会想到，在他看来一些巨型企业（指人数众多）在指导创建的过程中也颇感无奈，从哪里着手学习型组织的创建；特别是在长期计划经济背景下成长的管理者和员工们，怎样才能利用自我超越的理念，提升全员的思想境界？

在各级政府部门领导和各企事业单位的支持下，研究院在通过大量调研后2002年就提出了学习型组织中国化之路。中国企业和各类社会组织导入学习型组织理论，实现管理变革，要解决三个问题，1.本土化——不照搬照抄外来的管理思想，而是把它变成中国大众可理解，可接受的语言，同我国传统的优秀管理思想和管理经验结合起来，形成具有中国特色的学习型组织理论体系。2.可操作化——不单单在理论层面上下功夫，而是通过一系列推进步骤，把企业或其他社会组织真正导入变革过程，并且取得良好的绩效。3.个性化——不受固定模式的制约，体现不同组织的特色。因为学习型组织源于管理实践和管理理论的发展，同时，它还得益于社会其他多种因素的综合作用：如社会的快速变迁、经济的全球化、终身学习的理论影响、组织理论的演进等等，所以，学习型组织的创建不仅仅是一项活动，一项工作，而更应该把它视为组织发展重要的战略工程来对待。我们深刻感觉到在中国大地上推进学习型组织建设，它需要有一个懂得学习型组织理念，能真正实践学习型组织理论的领导班子，要有具体发展的愿景（青岛港集团/淄博国税），要有良好的机制的支撑（学有其位―学有其薪―培训/考核/薪资/晋升一体化）。要能够掌握相对应的一些工具，让学习来创造绩效（1：要重新定义学习；2：将学习与战略相联系；3：要能够衡量学习型组织的产出；4：要有开发系统的实施计划5：要能够培养学习型的领导）。从而我院在创建理念、创建步骤、创建方法、创建模式及创建评价等方面形成了较为完整的体系。

因为，我们的企事业单位毕竟不能与国外发达国家的企业单位相比，员工的思想状况、市场变化、国家关于发展的政策、结构调整的新要求等等，面对这样一些状况，我们必须寻找一条适合自己国家特色的发展路径。

现在，我们也由衷的感到高兴，许多单位在创建的过程中，虽有五项修炼的痕迹，但决不是照办照抄，完全是个性化的具有中国特色的学习型组织。扎扎实实的创建工作，得到了领导欢迎，员工的认真投入，取得了非常好的效果。

目前在国内，大家创建学习型组织的积极性非常高，而我们在咨询、指导、调研的过程里面，也发现创建的过程里面存在着一些误区。

1．强调贯彻落实上级的创建文件，忽视个性化、开创性的推进；
2．强调个人学习的重要性[学历]，忽视团队学习的重要性[组织学习力的提升]；
3．强调在工作之外增加许多学习，忽视结合工作的学习反思；
4．强调加强学习的措施忽视运用学习型组织进行管理变革；
5．强调个人学习的事例，忽视组织学习的案例；
6．强调新理念的导入忽视自己理念自己建自己理念自己行
7．强调希望通过创建改变员工的行为，忽视领导新角色的转变
8．强调基层学习型组织量的建立，忽视基层学习型组织质的提升。

　　 目前在社会中还存在：有理论没研究、有推广没实践、有要求没指导、有口号没方法、有准备没工具的现象。我们强烈呼吁在下一阶段“创争”活动开展的过程中要注重理论的系统性、注重策略的务实性、注重方法的可操作性（理论体系本身的完善、创建策略的落地、方法工具的研发）的工作。

学习型组织并非理论界随意提出的一个时尚口号，也不只是特定时期的实践取向，它具有科学的内涵和丰厚的理论渊源，在日渐广阔的实践中呈现出越来越强劲的发展势头。（研究者:理论为实践做点什么，而不是为了保护理论的神圣要求实践干什么）。综上所述，当代的学习概念的内涵已被全面刷新，它是21世纪的生存概念，不仅有助于个人适应未来生存和竞争，激发自身潜能，全面展示人的本质力量，而且作为社会生产力的关键要素，为社会进步、和谐铺设必由之路。在社会转型、管理跨越和中华民族面临又一次巨大腾飞的关键时期，各类组织和机构均应通过创建学习型组织实现管理提升、竞争力提升、创新创效力提升。

我真诚的感谢中华全国总工会的领导有你们的倡导才会有目前全国上下“创建学习型组织，争做知识型职工” 活动的工作蓬蓬勃勃。对于学习型组织的研究者和推广者来讲，具有强大的鼓舞和鞭策。同时非常感谢所有创建单位，因为有你们的实践精神，才会为我们所有的研究者提供理论联系实际的广阔舞台。同时作为研究者，我们也需要不断的去反省自己，不断的去充实自己，我们应该研读的东西实在太多。

最后让我们共同祝愿：“创建学习型组织，争做知识型职工” 活动的明天更美好！！！

让我们共同努力，实现世界的中国管理之道！！！