分析：全球电信组织模式演进规律研究

“管理者需要认识到孕育了自己目前思维方式的概念和假设即企业的组织模式，也需要发展使用新概念和新假设的能力……”

　　——Marshall Mcluhan

　　电信行业内部和外部力量所形成的产业融合大趋势对传统运营商的盈利空间形成了日趋强大的压力，并直接威胁到传统电信运营商组织模式存在的合理性。基于对世界领先电信运营商组织模式演进过程的研究以及理论界对于新型组织模式的构建、优势以及保持问题的探讨，指出构建新型的组织模式不仅是赢得未来国际市场竞争优势的需要，也是我国电信企业自身发展壮大的迫切要求。

　　国际电信行业的主要发展趋势

　　(1)客户向运营商提出了更高的要求

　　客户希望在和电信运营商签订的合同期间，能获得持续不断改善的服务和价值回报。同时，客户还期望从他们的电信运营商那里获得更为透明、简单和自助式的服务，即只须登录一次、拥有一个网络身份、采用一种对话模式而无论他们采用何种设备以何种方式接入。甚至有的大型企业，例如惠普和IBM已将电信与IT服务捆绑后同时外包，在其成为电信运营商超级用户的同时，也进一步降低了运营商的利润空间。

　　(2)外部竞争使得价格不断下降

　　与传统电信运营商相比，新的竞争对手往往利用极具价格竞争力的产品组合不断提高其市场份额。而在大多数国家，政府的监管框架往往是支持竞争和保护消费者的，例如在美国，关于UNE的规定使得现有的运营商成本负担沉重。加之3G技术的大量投入，尤其是在大型企业市场，传统电信运营商的利润率在持续下降。

　　(3)电信运营商正在捆绑或者修改现有的产品组合

　　目前为止，电信运营商还无法找到接踵而至的“杀手级”应用。因此，运营商的业务重点还是放在传统产品的捆绑和交*销售方面。在许多国家，移动电话的市场渗透率已经或者正接近顶峰，至少在今后的几年内，移动市场的增长无法缓解整个电信行业的日趋衰落。IP电话服务可能可以暂时弥补日益缩水的语音业务利润，但是其通话质量低劣仍然是一个无法回避的问题。视频点播无疑会推动宽带需求的迅猛发展，但是对于运营商而言这都将意味着高额的运营成本。

　　(4)电信行业商业模式发生演化

　　面对不利的外部环境，电信运营商如果仍然采用传统的商业模式将无法生存。为了尽快恢复盈利，业内的很多公司都采取了短期的解决方案，通过各种手段快速降低成本。而未来运营商的商业模式将在两个方面出现变化：

　　一是，外包的开展和延伸。由于融资困难，资本性开支在逐年下降。基于这个原因，电信服务所涉及的部分核心业务，正逐步被评估是否具有外包的可能。当电信运营商剥离了更多的资产时，其固定成本将会不断下降。

　　二是，产品和服务的广度不断扩大。如何根据客户需求提供适当的产品和服务是电信运营商业模式演变的另一个主要驱动力。基于这样的原因，近年来的并购活动层出不穷，既有业内的横向整合，也有跨行业的纵向深入。例如Vodafone在撤出日本的同时，更改了自己永远不涉足固定电话市场的誓言，以180亿美金的天价竞购和黄旗下的印度无线运营商HutchisonEssar的股权。而SK也和传媒巨头新闻集团签署了战略框架协议，使得MySpace的1.2亿用户可以通过SK的美国品牌Helio进入手机平台。面对层出不穷的网络接入技术、各式各样的终端设备，技术和应用的加速融合，以及日趋成熟的客户需求，运营商必须尽力优化它们的产品和服务。

　　国际电信运营商组织模式的演进

　　(1)运营商组织模式的过渡阶段——以产品和地域作为区分度的事业部制混合式结构

　　作为曾经的天然垄断行业，以高度集权，强调职能部门的调控，责权分明为特点的职能式金字塔结构的组织模式恰好适应了当时电信企业的发展。随着电信技术的发展，出现了业务融合，产品之间的关联度开始有大范围的提高。运营商的垄断地位受到挑战，寡头垄断逐渐演变为市场竞争。行业内的专业化运营成为主导，运营商急于提高运作效率，事业部制成为流行的组织架构，并在极大程度上促进了运营商的纵向深入发展。在这个阶段，地域和产品成为组建事业部的主要区分度。总公司通常通过技术研发、产品支持等部门的控制实施对于事业部的相对集权；战略制定遵循自上而下的原则，同时重视信息的上下畅通。最典型的例子，就是德国电信在2000年根据“T.I.M.E.S”战略，结合技术、网络、基础等纬度将互联网设施、内容、信息技术解决方案和移动业务方面产品聚合，形成4T支柱的产品组合事业部。同期的例子还有Telefonica的地域产品事业部，分别包括西班牙固话、拉美固话、全球移动、全球数据、媒体分销、黄页、呼叫中心、其他8个事业部。其组织模式设计的关键一个是关注移动和数据等新产品和服务，另一个是关注拉美等新兴海外市场。KDDI在专业化阶段也曾经将公司划分为移动事业部、宽带事业部以及网络解决方案事业部三个产品组合事业部，专注于产品的纵向深入发展。

　　(2)运营商组织模式的高级阶段——按照客户需求设置的“端到端”组织模式

　　电信市场彻底转向买方市场后，如何使客户满意已经成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿；同时，科技进步使得产品的生命周期越来越短。这些变化都使得企业在预测和把握未来时更加困难，这就要求运营商在管理机构、管理理念上要实现从行政方式向完全适应市场、以客户为中心、以企业运营流程为主的组织模式的转变。例如法国电信从2003年开始，就陆续买断旗下移动、互联网、商业服务子公司的股权。同时将本来规划严格的业务部门重新组合，组建了以客户为中心的运营部门，以功能为导向的支持部门和作为后台的专业执行部门，实现了面向客户的流程化组织架构。而SK在组织架构的设计和改良上也充分体现了客户导向。为了确保技术领先的地位并加强多业务发展的基础，SK将分散于各个事业部的技术战略部、网络研究院、平台研究院和信息技术研究院等技术研究部门整合为战略技术部门；为加强核心业务的市场领导地位，将市场部与互联网部整合为统一的商业部；同时依据客户导向的市场理念使销售和客户服务的价值最大化分离并新设立客户部。

　　(3)运营商组织模式的活化剂——活跃在运营商不同层级的有机组织单元

　　所谓有机组织单元，如任务小组、委员会结构等，指的是可以附加在组织结构中活化的组织，是基于合作关系存在的一种非正式体制，用于增强组织反应能力，具有灵活、低正规化等特点。有机组织单元通常会频繁地出现在企业的变革期，用于帮助组织架构平稳过渡，有效调配组织资源以支撑组织战略。同时活化组织运行体制，提高组织内部的反应速度，从而促进组织的发展。电信企业目前正处于剧烈的变革期，无论原先的组织模式是否相对容易改变，采用有机组织对现有组织架构实施活化，都可以在很大程度上降低企业转型的痛苦和风险。例如法国电信的TOP100计划、KDDI的Team制和德国电信的牵头采购等。

　　法国电信为了支撑2005ambition战略的实施，在总部设立100个项目来创收和减债，同时运用TOP增强各部门间的沟通和协调，实现集团内流程趋向扁平化、加强执行贯彻力等目的。TOP计划挂靠在集团职能部门，统一调控各个部门资源，确保项目正常实施；同时项目的实施情况为考核部门业绩的依据之一，从激励的角度保证了项目人员参与项目的充分性和积极性。KDDI以Team制(项目团队)作为集团未来发展目标(包括FMC的内容开发、技术融合等)的支持手段，注重优化运用各部门的资源完成项目。基于项目的需要，由项目负责人挑选成员组成项目团队，Team领导依据项目的类别和员工表现采用积分制来完成考核。德国电信的成本缩减计划，在很大程度上得益于其牵头采购的概念。集团内部运用牵头采购概念调配各部门之间的资源利用情况，达到资源最优配置。牵头采购项目组由各个部门的集团牵头采购者组成，主要负责集团的总体采购和基础设施的调配与供应商开发及采购外包可行性研究等工作。