电信企业组织架构需要扁平化改造

托姆斯·弗里德曼将全球化和信息化比喻为“铲平世界的两大推土机”，并断言：世界已被“铲平”，我们已经进入“全球化3.0时代”。随着《世界是平的》一书风靡全球，书中所提出的这些理念正在被大家所接受。

　　仔细回味这本书，我们可以发现，目前的电信运营商可能是对全球化和信息化力量的冲击感受最为深切的企业——这两大力量直接导致了电信运营业本地竞争加剧，在世界变平坦的同时，原来相对封闭的、自成体系的电信运营格局被冲击得荡然无存，运营商平静富足的生活被彻底打破。

　　战略方向的转变，自然要求对组织结构进行调整。传统上，运营商的组织模式按照直线职能方式建立，由上至下实施纵向的指挥和控制。虽然这种模式职责明确，但组织层级多、信息链冗长，容易导致对外界的反应迟钝。而提供综合信息化服务，需要强调以客户为中心，缩短战略制订者与市场之间的距离，同时确保在新的战略方向下企业强有力的执行能力。这就要求企业必须朝着集中资源、缩短信息反馈流程和提高运作效率的方向，对组织实施扁平化改造。于是，“世界是平的”最终反映到了运营商组织的扁平化，其核心就是减少组织层次并整合企业的资源和能力，以达到实施专业化管理、形成更统一的核心竞争力的目的。

　　在对组织进行扁平化改造的过程中，通常所采取的企业流程再造(BPR)方式，是一个外科手术式的剧烈变革，很容易造成企业经营的动荡，而且成功几率不高。作为省级电信运营商，如何在避免大手术的情况下重塑组织？这就需要以提升战略执行力为导向，对组织管理模式实施创新。可从三个方面来分析省公司如何对组织实施扁平化改造。

　　一是集中资源，尤其是关乎企业未来发展的战略性资源，进行整合和统一配置，从而降低成本和提高效率，达到集约化运营的目标。

　　资源种类繁多，如何集中，以哪些资源的集中作为切入点？人事权和财务权的集中当然是最本质和最彻底的，但也最容易遭受抵制。为确保市场经营的顺利进行，推动而不是打击一线组织的积极性，对于省级运营商来讲，集中掌控应从两类资源入手——客户资源和外部合作资源。

　　信息化战略就是以客户为中心的，战略转型能否成功，取决于客户。因此，省公司应逐步做到计费和营账系统(BOSS)、客户关系管理系统(CRM)和客户呼叫中心(10086)的区域化集中，加强对客户信息资料的统一管理，提高对客户数据的挖掘分析能力，提升客户服务的统一规范水平。同时，以客户为中心对关键业务数据以及关键应用进行集中，有利于降低业务支撑系统总成本，有利于实现网络服务水平的标准化，实现降低成本和高效管理的目标，最终提供端对端的以客户为中心的服务，强化市场竞争力。

　　开展信息化业务，绝非运营商一家可为，强大的合作能力是信息化战略成败的关键，如弗里德曼所讲：“在铲平了的世界里，合作，成为企业生存和发展的第一要件。打造完美的产业链、建立合作共赢的商业模式已成为社会化大生产和通信业发展的必然趋势。”因此，省公司必须联合产业链上下游，同时做好政府和社会关系管理，必须加大对外合作性资源的集中，加强对外统一宣传、统一公关。广东移动等省公司在实践中，通过与省政府部门的合作，推出了“信息化八项工程”等重大社会信息化项目，为信息化业务的推广创造了良好的政策优势和社会舆论环境，同时加强了与文化交通管理部门或者电力等行业的总部合作，有力促进了行业信息化的开展。

　　二是对组织进行梳理和优化，明确各自在新组织形态中的定位。

　　随着资源的集中，相应的组织业务流程势必发生相应的变化，对新的业务流程进行梳理，是新的组织形式得以确立并顺利运行的基本前提。由于在扁平化的过程中，必将减少部分职能的纵向层级，在纵向压缩时，如不注重调整横向的职能和业务部门，尤其是对工作责任边界不做调整，那么组织变革的效果就会大打折扣，甚至影响到对组织变革的信心和评价。按照新的业务流程调整或设计新的组织部门以及工作职责，未雨绸缪地做好新老模式的对接，将减少管理中的混乱以及顾客服务质量的下降。

　　在实践中，江西和广东等省的移动公司，对照eTOM运营流程模型，开展效率管理探索，对与两类资源集中掌控相关的重要流程进行了梳理和优化，如优化了采购、客户管理管理、IT、企业外部资源管理等流程，并通过流程穿越和流程跨越等活动，加强对流程前后段和不同流程部门之间的互动，强化换位思考，打造合作环境。

　　第三，做好组织中管理者角色和能力的提前培训，确保组织调整顺利进行。

　　资源的集中与职能的调整，绝不是拼装机器部件那么简单，它涉及到对组织以往运行方式以及组织成员工作习惯的改变。因此，在结构调整前，应首先对行业形势及对企业发展提出的新的要求和挑战进行培训，树立危机意识和变革意识，让大家了解、学习并认同转型战略。然后，对照新的战略要求，对各个层次管理者的新角色以及所需要的工作能力进行有针对性的培训，确保管理者明确并适应新的工作定位。在对现有管理者进行培训的同时，加强后备管理者队伍建设，对不能胜任新要求的管理者，坚决撤换，从而确保整个组织调整进程的顺利进行。

　　当然，在资源和职能的集中过程中，也会遇到一些问题，比如针对客户个性化和本地化需求，公司如何快速反应和高效解决，如何加强一线基层团队的活力和积极性，如果定位中层管理者等等。这就需要省公司在进行组织扁平化的过程中，处理好集中化与本地化、统一配置与灵活处理、集权与授权之间的平衡关系，而这种平衡，需要采取创新性的思维和精细化的手段，稳步推进。