杨学山：CIO如何驱动信息化车轮

　　各位朋友，各位女士，各位先生，大家好，非常高兴今天能有机会回到母校，和大家就CIO这个课题谈谈我个人的想法。我们在座的有CIO，有为CIO服务的，有想当CIO的，那么CIO究竟是什么？究竟谁来当？究竟怎么培养？在北大这个学府里面，我们用什么样的方式来培养出我们真正的CIO？如果说今天的讨论能够为这些问题作出解释的话，那么是很有意义的。今天的题目大家已经看到了，“CIO是什么”，“CIO谁来当”，如果在座的想当CIO那么该如何准备？或者说已经准备好了吗？下面就这三个方面，我来谈一下个人的看法。

       CIO是干什么的？CIO是开车的，CIO不是坐车的。开什么车？开机构的。企业也好，事业单位也好，非政府机构也好，开这样的企业或者机构里面的信息化的车。那么开这样的车，不仅仅是我们想象的建个网络，建个数据库，建个业务系统，或者把这些东西整合起来，这些还不够。实际上，CIO是和CEO一起（CEO我相信大家更熟悉），使得这个机构能够适应信息时代的技术、环境、制度、文化各个方面的变化，使得机构能够有更好的发展，这是CIO的基本目标。对于一个CIO来说，首先他要确定车往哪开，这就需要把方向弄对，第二就是这个车该怎么开，实践要科学要合理，但是我们发现方向很难把握，这不仅是因为信息化很复杂，而且也由于在机构里面会有不同的部门，有不同的利益集团，有不同的想法，同样一件事情想往不同的方向走。所以要把好方向，企业信息化的路该往哪走？还需要那些相关的头头脑脑，以及其他相关信息化的人认同你的方向。否则，他们就会捣乱，这样车的方向盘就会东抓一把，西抓一把，让你开的像扭秧歌一样。所以我们需要有正确的方向，要有科学的实践，也就是说，信息化要走一条好的路，总结中国目前的机构，无论是企业，政府部门或其他的机构基本上有5条路。第一条，跨越式，一步就达到很好的很先进的信息化水平。这样的例子很多，从几乎没有应用，到经过一两年之后达到国内甚至是世界的先进水平，我可以说在中国的确有一些系统已经达到了世界的先进水平。也有一些是跳跃式的，分几步，两步三步再达到很好的水平。还有的就是一步一步走，十几年努力，一步一步走，但是都没有白费，每一步都为下一步创建了条件，奠定了基础。后面两种就比较糟糕，盲目式就是往前走走又往后退退，这样走了十几年基本没有前进或者只前进了一点点，这样的很多很多，比前面三种加起来可能还要多。最后一种是弯弯曲曲的走。总的来说，我们当前的状态就是这5种道路。作为CIO，你是掌舵的，是把握方向的，那么你有没有把握走前三种路？如何避免走后两种路？这是想当CIO的人必须考虑的问题。要考虑这样的问题，要走前三种路，而前三种路都是很好的，没有大的区别。需要看技术条件，再决定走哪一条路。但是要走这样的路，对于方向必须有十分正确的认识，我始终说无论是企业还是政府部门，对于推进信息化来说，有三个主要的障碍，一个是认识和观念，第二是制度和流程，第三是利益。无论是观念和认识，管理和流程，还是利益，都会对方向产生重大的影响。当然，有经验的人都知道，我们并不想所有的力都是朝着一个方向的合力，这是做不到的。但是无论如何，我们要使这些力组成一个向前走的力，而不是往其他方向或是向后退的力，这是我们CIO一定要重视的。

       现在说说实践，抽象起来有三件事情很重要。第一就是开的车的轮子要圆。四个轮子的驱动力要基本一致。第二就是节奏要合理，对于企业，机构来说，有各种条件制约的，无论是人才的，制度的还是投资的，有各种原因制约着信息化的发展，在这种情况下，向前跨，跨多大，要多长时间跨一步，这样的节奏一定要掌握好。第三就是行为要规范，先说轮子要圆，开过车的人基本都没有开过轮子不圆的车。但是信息化的轮子，都很难圆，现实的状态都是七高八低的。所以作为CIO，必须把轮子的状态判断清楚，之后需要考虑该如何做才能把轮子做圆。比如在管理这一块，投资和需求之间是否一致？比如说，启动的项目和技术条件之间是否一致？在这里，我们有很多做ERP的老总，那么当你这个公司在确定做ERP的时候，与其相关的各种基础工作是否已经做好了？有人说，ERP10个模块基本只用了2个3个，其他的7，8个没用。为什么没用？也就是说，相应的基础条件没有准备好，所以这个轮子不圆，虽然可以往前走，但是是磕磕绊绊地往前走。在技术这块是不是比较圆呢？其实并不圆。我们总是说推进企业或政府的信息化主要不是技术，但是我们回过头来看看我们的技术其实存在很多毛病。比如说很多企业，政府机构建了十分先进的网络，但是用的很少。因此我们该弄清楚先做什么，后做什么，怎么做才能让轮子是圆的。CIO是驱动政府和企业信息化的车的，但是方向盘都把不稳，车的轮子也不圆，那么这个CIO显然没有做好。

       第二就是节奏要合理，也就是说不能太快也不能太慢，那么判断太快和太慢的基准是什么？基准就是CIO必须十分熟悉你的机构为推进信息化做了什么样的准备，还缺什么东西。只有这样，往前走一步，才是真正前进了一步，而不是那种盲目式的走。有一个例子，一个工厂上了ERP，结果这个系统永远都没有准确的库存信息，这显然是不对的。为什么没有呢？因为如果有了准确的库存信息，那么采购员就没事干了。系统可以根据订单，根据自动化生产线的生产的进程和对订单部件的分拆马上就可以自动的知道该订什么东西以及什么时候订，根据原来系统掌握的经验向谁订。那么采购人员就没用了。因此这个工厂的采购人员团结起来进行抵制，同时还联合仓库的保管员，车间的组长一起来抵制，使得整个领料以及料的记录进系统的流程切断了，使得系统永远没有准确的库存信息，从而使得这些采购员可以继续地工作。所以节奏合理需要考虑到各个方面的条件，决不是从技术的角度考虑这个项目该怎么做，或者说从很窄的角度去理解相应的管理流程的问题，它远远比这个问题复杂。

       当然行为需要规范，比如说用友的老总给张司长报了一个价，这个价究竟合理不合理？标准在哪？当然一个软件有市场价，但是一个系统呢？标准在哪？结果会发现没有标准。大家都说企业和政府要推进信息化必须有一个好的规划，但是什么是好的规划？我们有没有行业的规范，有没有成文的标准？没有。结果使得大家都在做，大家看起来都有规划，但是没有一个客观的标准来说明这个规划是好的还是不好的。引申开来，现在很多规范都不够。所以说科学的实践是很不容易的。

       当然，大家更关心，特别是在座的学生都想试一试，都希望在什么时候能够当一次CIO，那么由谁来当。这需要首先看他的背景，他是干什么的，他的知识是什么样的？各种知识背景的人都有，学IT的，学管理的，还有其他专业的人都有。但是有三点是必须的，第一要有管理的知识，第二要有IT的相关知识，第三要有所在机构最主要的业务的专业知识，这三条缺一不可。比如现在经常有人抱怨需求说不清楚，这句话，如果你是一个合格的CIO，那么就不能说。因为需求应该有CIO来说清楚，因为在你这里综合了三个知识，你不能要求业务部门的人也综合这三种知识，要不然你的位置就会被别人代替。现在，什么样的岗位最可能当CIO？有的人说是信息中心主任，有人说是秘书长，有人说是办公厅主任，其实这都不重要。我们可以看看现在国内外成功的CIO，他们所在的位置并不重要，而是他的知识，他的能力这是最重要的。CIO在机构中究竟是什么位置？我想应该是最高管理层，这点毫无疑问，无论是在企业还是政府机构，CIO一定要在最高管理层，在第二层次是不行的，第二层次的CIO就要依赖CEO，CEO不给你卖力，你就不行了。当然，我们需要有相应的能力，当好CIO的确是很不容易。刚才我的演讲中将方向和科学实践放在前面，就是要告诉大家，CIO这个饭碗在国外就不容易，在中国就更难，因为我们的确缺乏很多基础条件，所以需要我们在座的共同努力，不断的创造条件，才能更好地推进。还有一件事，在座的学生听了可能会不高兴。老是说找工作必须要有经验，那我没有经验就永远找不到工作？这个悖论是不存在的，但是当好CIO是一定要有经验的，没有经验是万万不行的。所以我们要找各种机会，使我们具有更多的经验，因为没有经验就会缺乏判断力，没有判断力当领导就会很累。总的来说CIO对于当前中国推进信息化是一个关键的因素。我们看到很多企业，政府部门同样的条件，同样的需求，同样的环境，同样的基础，但是几年下来信息化的效果很差，这里面有很多原因，但是分析下来，大部分的地方，最关键的是有没有几个骨干人物。比如说，我举个例子，中天部，中天部花很少的钱，看起来硬件设备都不怎么样，但是用的很不错，这里面有一个关键的人物，没有这个人肯定是不行的。我这么说可能有点过分，但我的确得出这个结论，很多人也都得出这个结论。

       这样的例子有很多，所以CIO在当前对我们推进信息化，走一条科学的合理的稳定的发展道路至关重要。但是成熟的CIO队伍的确也还没有形成，为什么没有形成呢？我刚才也提到了很多原因。所以我们需要创造条件使得CIO成熟起来，同时我们也希望北大，我们的IT企业，以及各个方面为培养成熟的CIO共同做出贡献。的确做好CIO很不容易，在我的演讲稿中列出了很多东西，要具备这些东西，没有经验，没有知识是十分困难的。比如说很多人说我们的政府部门和企业没有一个很好的IT战略，但是很好的IT战略是建立在这个企业和机构的整体战略机构之上的，我们很多企业和政府部门都缺乏基础。当你发现这个问题的时候，你如何处理？你是强行做一个IT战略，还是把地下的基础补齐了再来？或者采取其他的什么方式？你不解决，这个问题就会一直出现。因为我前段时间一直在看企业和政府的十五的信息化规划，看完之后，感受很深刻。第二，你要推进就必须对企业和政府的现状有个正确的判断，但是作出正确的判断很不容易。我相信做过类似项目的人，一定会觉得正确的判断很不容易。第三，你一定要对动力和阻力作出很好的分析，阻力是很厉害的，无论是企业还是政府机构都是这样，由于利益的原因，使得电子政务等很好的东西不明不白就没有了。为什么呢？是利益的原因，所以一定要把动力和阻力分析清楚。当然CIO需要熟悉技术，不然缺少车轮，车子是不能够前进的。对于技术来说，并不是说替IT的供应商来考虑，而是要考虑自己的机构，从三年、五年、八年、十年，从这个角度看，技术策略和技术迁移的策略究竟是什么。怎么做，才能使得投资的效益最大化，这些问题就不是IT企业能给你提供的。当然还有很多关于系统和信息的整合，比如说系统的整合，在很多情况下，无论是一个地方或是一个机构内部，通常会出现这种分散，参差不齐的，用户界面不一致的系统，如何从这个状态走到我们前面所说的状态？你的策略上的，管理上的，技术上的路径是什么？这是CIO必须解决的。并不是说句整合就可以了。我们在很多地方都看到，许多部门地方造成的壁垒，不要认为企业就什么都行了，其实企业内部的壁垒也同样的多。政府也不要以为只有政府部门之间有壁垒，其实部门内部也存在壁垒。那么这种壁垒如何变成整合起来的业务流程和数据流程以及相应的其他条件？这些问题也都是CIO必须考虑，必须拿出办法的。而不是跟在别人后面说现在都是信息过载，现在系统之间不能互连互通，这只是你喊了一百年，最后还是这个老样子。作为CIO必须解决这些问题。归总到最后，我们希望是当好CIO要走好前面的三种路，而后面的两种发展模式尽可能的避免。今天的讲话就到这，谢谢大家！ 
 
 

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作者：杨学山        来源：CIO时代