浅谈航空机务维修人力资源管理

随着中国国民经济的高速增长，中国民用航空市场迅猛发展，由此带动了航空运输运营规模的扩大和飞机维修业务的发展。但由于航线布局不断调整，机队规模扩大、机型种类增加以及第三方维修市场开发所带来的维修工作量和维修工作深度的增加，向飞机维修单位的人力资源管理提出了更高的要求。

      国航工程技术公司成都维修基地（以下简称“成都维修基地”），是经过两次重组而成立的一个维修基地。成都维修基地现有员工2600多人，维修能力包括：B737、B757大修，A340、A320系列飞机C检，近20种机型的航线维护，1500余项的附件维修和5种苏制型号发动机的大修等，是国内最大的、非合资的民航机务维修单位。

      为了适应形势的发展，成都维修基地一直致力于建立“以人为本”、合理有效的人力资源管理体系，提高人力资源管理水平，以满足公司持续健康发展的需要。本文结合民航机务维修的特点和国有企业的实情，着重介绍成都维修基地在人力资源管理方面的做法，与业内同行共同探索人力资源管理的办法，以促进民航机务维修单位人力资源管理水平的提高。

　　一、采取的四项措施

    （一）建全人力资源管理体系

    1．建立人力资源管理体系，促进人力资源管理水平的整体提升

      成都维修基地自重组以来，维修能力不断深化、经营规模不断扩大，如何既充分利用现有人力，又完善人力配置，挖掘内部潜力，满足生产需要，这个问题切切实实地摆在了面前。基地领导以发展的眼光，从长远出发，以抓基础工作为切入点，系统地建立起人力资源管理的体系。他们先后编制并实施了《人力资源管理手册》、《奖惩细则》、《培训手册》、《职务说明书》、《岗位课程手册》、《人员动态手册》等管理文件，从人力资源规划、干部和员工管理、培训与开发、奖惩制度等方面实行制度化、规范化的管理。这样就使得基地充分挖掘了内部潜力，加强了有效激励，提高了劳动生产率，完成了不断增加的生产任务，拓宽了维修能力，满足了航空运输发展的要求。

    2．建立人力资源规划体系，实现人力资源管理的前瞻性

　　这几年，国航西南公司发展前景良好，机队规模不断壮大，运力布局为满足市场需要不断调整，飞机维修工作量也在不断增加，成都维修基地的人力资源已跟不上公司发展的需要。在这种情况下，成都维修基地立足于公司的战略发展规划，通过分析整个机队规模发展的趋势，在现有人力资源状况的基础上，建立了一套人力资源规划体系，作为成都维修基地人力资源管理的依据。在这个体系中，不仅有中长期的人力资源规划，还有经过细化、调整的年度规划和半年实施计划。他们根据规划、计划，具体核算出需要多少人，需要什么样的人，以及什么时候需要，然后采用以内部调整为主、外部引进为辅的方式满足人员需求。在这个基础上，再对这部分人员进行转岗或岗前培训，经考核合格后投入到生产工作中，从而实现了成都维修基地人力资源的动态平衡。从这几年的实施情况看，在成都维修基地生产任务量持续增长和人员总数呈负增长的情况下，通过人力资源规划体系，基本上解决了这一矛盾，从而为公司的发展奠定了基础。

    （二）强化对人员的管理

    1．建立干部竞争上岗、择优录用的机制

　　干部在组织中的作用和贡献非常重要。为此，成都维修基地通过加强干部队伍建设，完善干部考评体系，建立了一支执行力强、能打硬仗、能服人心、聚人心、注重实绩的干部队伍。

　　首先，为了促进优秀人才脱颖而出，他们在基地重组时就采用竞聘上岗的办法，在“公平、公正、公开”的原则下，制定相关的配套政策，把竞争上岗工作制度化、规范化，变“相马”为“赛马”。从2001年成都维修基地重组至今，共有52名经理级干部和153名项目级干部通过公开竞聘上岗。这样不仅实现了人尽其才，还打破了以往单一的人事调配制度，有效地激发了干部的主动性、积极性和创造性。同时，在干部选拔聘用时，他们严格遵循任用提拔条件和考虑生产必需，宁缺勿滥，这几年来，在经理级干部岗位上一直有5-10个岗位空缺，在项目级岗位上有大约15个岗位空缺。

　　其次，完善干部考核制度。通过引入能力开发与目标管理的理念和方法，将日常考核和年度考核相结合，在日常考核中对管理人员的经营责任指标完成情况、勤政效能和维修品质监控情况等进行考评和排序，定期分析干部在每个时期内目标实现的优劣，及时纠正偏差，适时掌握干部履职情况，并将考核结果纳入年终考核，对“不称职”的干部，进行降级或降职处理。2001年至今，共有16名项目级以上干部被评定为 “不称职”而被降级或降职。干部考评制度的不断完善，一方面实现了干部“适才适用、能上能下”的动态管理机制，另一方面也给管理者增加了履职压力，有效促进了各级管理者不断提高自身的管理水平。

    2．开展员工考核，优化员工队伍

　　对于普通员工，成都维修基地编制并实施了《人员管理记录管理规定》，依此对员工进行考核。主要是对人员的日常表现、工作完成情况、好人好事、违章情况等进行记录，加强人员基础管理工作，建立基础数据库，为人员的岗位等级升降、干部的提拔、先进人物的评选等提供依据。2004年，根据人员管理记录情况，全基地共有215人得到升级，42人因不满足其岗位要求而被降级，同时，这些人员的绩效工资也随着岗位等级的升降而增减，实现了有效激励。

    3．建立多通道晋升模式，从职业生涯上进行激励

　　成都维修基地初步建立了多通道晋升模式。目前共有4大类、7小类的岗位序列，除管理类外，还建立了专业维修类（包括工程技术类和技术工人类），生产管理类（包括生产计划、质量保证、质量控制）以及生产支援类。后6类最高级别的绩效工资系数已经与管理类的经理级副职基本持平。这样做，在管理类岗位数量有限的情况下，能使各类专业技术人员有更多的选择，可以在相应的技术职业序列上得到升迁，既保证了对他们的激励，又使他们能充分发挥技术特长，更好地为公司做出贡献。