帮助下属成功

访谈要点：

在多元化的、高速成长的企业，个人发展空间会很大
企业文化会影响一个人的思想，改造一个人的思想，让你跟着它“走”
帮助下属成功，给下属更多的机会，让他们看到未来
作为职业经理人，CFO始终要明确他是在帮股东管理公司

　　中国人力资源网：当时您为什么离开沃尔玛转投国企？
　　蔡乔治先生：大学毕业后的最初几年内，我对自己的职业发展没有进行特意的规划，当时沃尔玛提供了一个机会，我没有想太多就进去了。从到外企工作开始，才有“职业规划”这个概念。在沃尔玛的8年中，我几乎把所有的财务职位都做过一遍，“一不留神”就把一生中最好的时间都留在了那里。刚进去的时候，沃尔玛正在筹备开第一家店，当时管理团队很多人是直接从美国总部外派过来的。后来，沃尔玛筹备外地开第一家分店的时候，财务部派我去负责前期的准备，人员招聘、信息系统的培训等等。后来我又去了东北、西南等地区冲锋陷阵，为之后的全国性扩张布点，这段经历让我学会了外企如何进行集团化异地的财务管理。我的职责在那里主要负责执行层面的工作，虽然职位上还没有到顶，但是我也明白在沃尔玛的发展空间已经不大了。

       2003年，由于零售业对外开放了，很多知名零售企业也向我投来橄榄枝，最终选择了现在的这个公司，理由在于这个公司的集团在香港也是很大的公司，是多元化的、高速成长的企业，我相信个人发展空间会很大，这几年，通过扩张和并购，集团下属的几个行业在全国都是最大的，不过它比较低调，不像其他大企业那么张扬，我很欣赏这一点。

　　中国人力资源网：现在怎么又从其香港总部到上海的公司担任CFO？

　　蔡乔治先生：去年，集团总部正好有一个内部发展计划，从集团内挑选一些员工，到香港总部接受培训，然后再由总公司外派到其他子公司担任高管。选择到我具体原因有很多，我认为最主要的原因是我在外企的工作经历。虽然沃尔玛是零售行业的巨头，但是这是一个有很深的、很独特的企业文化的公司，而且在优秀外企工作的经历对每个行业都是有利的。我常有个感受，从沃尔玛出来的很多人，就像一起读了同一所大学，专业能力和工作观念很接近，这是企业文化的作用，它会影响一个人的思想，改造一个人的思想，让你跟着它“走”。

　　中国人力资源网：您在日常的财务管理中是否会体现沃尔玛的管理思想？

　　蔡乔治先生：现在10多个控股单位的财务总监和财务经理直接向我汇报工作。原来这个企业的财务管理毕竟松散的，我来了之后，慢慢地改变之前的管理模式。在沃尔玛，我们学会了Retail is Detail，坚持细节管理。到了这个公司以后之后，我的工作原则是不仅要参与公司的宏观决策，而且要掌控具体的事情，比如，我现在在以财务管理中核心内容，制定、明确下属企业财务总监和财务经理的职责，详细地列出他们的工作清单。

有一句话是我经常对下属讲的，即帮助下属成功，给下属更多的机会，让他们看到未来，这是我在沃尔玛学到的。我现在也在做一个财务部的人员发展项目，刚从下属的安徽的工厂挑选了四位有潜力的财务人员到上海参加培训，然后再派回其他厂里担任财务经理。上周，其中一位还被派到集团总部参加为期一周的财务培训。刚从工厂的环境出来，到总部去参加培训，可能有些内容对他而言有点难度，但是，这种培训对他的信心、见识、管理和沟通能力的提升非常有帮助。

　　中国人力资源网：您更加青睐哪种类型的下属？

　　蔡乔治先生：我最看重一个人的态度，他对工作的专注、对财务工作的热爱和对公司的忠诚等，这些是最关键的。那些会计准则、会计核算、报表编制、预算管理等是仅仅是知识，完全可以通过培训获得。例如，我正引入集团总部的一套非常好的管理体系，它是以财务管理为核心的，外界的评价很高。我们目前正在推广，以帮助下属企业更好地了解如何建立预算管理和绩效管理体系。我们的看法是，只要心理上、态度上能够接受这个新东西，技术上的问题这只是时间和经验的问题。

　　中国人力资源网：若一个财务总监要提升到您的位置，他最需要做哪些方面的准备？

　　蔡乔治先生：这个要看企业需要培养什么样的CFO。我接触下属企业的很多财务总监和财务经理，个人的感觉是，他们缺少一种股东意识，即在决策过程中、在执行过程中，总把自己当作股东，考虑任何一个决策，没有考虑对股东的意义。我想，作为职业经理人，CFO始终要明确他是在帮股东管理公司，他所做的事情不是自己，也不是为了下属，不能让员工利益高于股东利益，不能把所谓“企业利益”高于股东利益。