顾京圃：与风险打交道的人

自称个子太高、作假不行、不适合演电影的顾京圃却在我国银行业几出处理金融违规大戏中，当了好几回万人瞩目的正派主角。这并不是每一个人都能赢得掌声的机会。勤学善思，勇于创新，把握大局，公正无私，这些性格特征有助于他在关键的时候“有幸”被伯乐相中。顾京圃如何做真事，不说假话，在金融业这个舞台上成功塑造了铁汉角色的？

　　 天生硬朗

　　站在我面前的顾京圃，身高1. 85米。身材中等的人，也得仰着脸才能“够”与他对话。

　　“东海舰队四年的舰艇生活，对我影响很大。”顾京圃回忆起二十多年前时，自豪之情溢于脸上。

　　正是部队，将组织纪律性、讲规则的衣钵传给了他。顾京圃说，他还要感谢部队给了他学习的时间。每次出海回来后，战友们都将下棋、打牌作为恢复疲劳的手段。可是，顾京圃抓紧时间学习。那时，他感兴趣的读物是历史、哲学以及科技类。14岁时就已懵懂读毛主席《人的正确思想从哪里来？》、《实践论》、《矛盾论》的他，将部队政委一句“雁过留声，人过留名”的勉励，当作了学习以争强的动力。

　　虽然那时军官来自院校的做法还没有推行，军营耕读并没有让他“想当将军”的梦想成真。但是，从部队复员后，一参加高考，就榜上有名，功夫不负有心人。于是，他进入中央财政金融学院金融系，在这所后来被称为中国财经业的黄埔军校的学府里，他的“将军梦”仍未醒。

　　“但是，四年的大学生活，远不如自己在部队受益多。因为这里的课程太过时，计划经济那些理论令人心烦。”顾京圃坦承学校生活的不足。

　　在不知所措了三年之后，怀着该学些什么的疑惑，他一头扎进了图书馆里。一开始，两本由台湾人写的全面介绍市场经济金融方面的书，让他豁然开朗，找到了新天地。自此，他把大部分时间都泡在了这里。打小练就的自学本领及不服输的性格，对他的茁壮成长帮了大忙。

　　老天也总是惠顾有准备的人。1984年，在不到29岁时，他在一个副处长的岗位上开始主持工作。

　　 与规则硬碰硬

　　20世纪80年代初期大学毕业后，顾京圃成了国家审计署的第一批干部。一毕业，他就与种种顶风违纪的人打上了交道。

　　在审计岗位上，他也确实如鱼得水，简直是一帆风顺。中国第一份金融审计报告，出自他的手。中国第一本金融审计学教材，来自他的总策划。由他领衔做的有关中信公司十周年的审计评估鉴定，无论是中华会计事务所的那班博士还是人行的那些专家都找不出一根刺来，连德高望重的荣毅仁老前辈也忍不住赞许。活干得那么好，顾京圃的职务也随之一步一步地上登台阶。直到32岁，在快坐上副局的位置时，他才遇上了红灯。

　　“老同志们说我个性太强，太倔。就是说，我不太听话。本来党组都已通过的任命就这样流产了。”谈起过去的体制，顾京圃一声叹息。

　　要不是当时任中国建设银行行长的王岐山慧眼识真珠，“开小差”离开了审计署后又在海南当了三年副厅级“打工仔”的顾京圃也许今天还不定在哪个研究所里写学术报告呢。建行十年，顾京圃的才华才真正得以施展。

　　从业以来，自己的几件得意之作就是在建行功成名就的；当然，也有过深深的遗憾。顾京圃弯着手指头，追述往事。

　　1995年顾京圃主持的建行内部审计工作开始走上正轨并由此得到长足发展。首先组织了全系统100多名审计人员进行3天的培训，分赴全国44家分行进全面审计。之后，亲带工作组赴广东省，对原广东省分行的境外投资、绕规模贷款等进行了调查。他起草的调查报告上报国务院后，有关责任人受到了党纪国法的处置。统一法人观念，合规经营、依法办事的观念开始根植。

　　1996年带队处理震惊了中外的“恩平事件”，显示了顾京圃“硬汉子”的风格。

　　“当时工作极其的难。当时广东的某家大报在我们去的时候，竟然发表了《这样的干部，老百姓欢迎》的文章，赞美犯罪嫌疑人。地方保护主义摆出与我们作对的样子。我们随时要防止他们的报复。每天晚上，我都要给我的每一名工作组成员打电话，看是否平安无事。”说起往事，顾京圃至今心浪起伏。

　　但是，他所领导的检查组顶着压力还是把这一关闯了下来。一个造成国家经济损失人民币35亿多元、港币368万多元的违规金融大案终于真相大白天下了。有关嫌疑人受到了应有的法律制裁。

　　顾京圃以及他的同伴们“为了国家利益，不惜自我牺牲”的努力，得到了当时的国务院领导朱  基的赞许。中国金融犯罪的冰山露出了其狰狞的一角，促使中央狠下了壮士断腕进行金融反腐败的决心。

　　1996年对绕规模贷款即账外放贷问题的解决，也是一件可以用功德无量来形容的大事。当时，顾京圃看出了这个问题的严重性。他向行长建议，要对此充分暴露。因为绕规模贷款多数是违规的。

　　“建行有账外放贷1000多个亿，问题迟早是要来的。我建议将其纳入入规模管理。岐山行长在考虑了一个星期后，采纳了我们的建议，并及时向当时的国务院副总理朱  基汇报。后来，朱  基责成央行去清查账外贷款。”当初从海南回来后，面对国务院发展研究中心主任孙尚清的信任和到其他银行任职的机会而放弃，并来到建行当费力不讨好的审计部总经理的顾京圃，庆幸自己没有择错枝。

　　1998年，顾京圃背着使命的行囊，孑然来到了广东分行就任一把手。当时广东分行案件居高不下、不良资产居高不下、资金缺口居高不下、累计亏损居高不下。带着总行领导的重托，受命于危难之际的顾京圃，尽管当上了正厅级干部，但这并不是份美差，迎接他的第一件事情就是监守自盗近900多万的案件。

　　当兵出身的人组织纪律性就是强。苦活、累活，都能抢着干。在广东二年，他坚定信念查处案件、整顿作风、张扬正气、打击邪气、凝聚士气。两年共查处违规违纪900多人，送公安司法处理20多人，开除380多人。

　　顾京圃将盘活不良资产作为扭转不利经营局面的一个突破口。“那个时候，也没有国家资产管理公司。对我们的行动，有人举报说是导致国有资产流失。帽子大得很，搞得不好，出了问题，我可能会去坐牢。但我在所不惜了，必须要甩不良资产这个包袱，将不良贷款狠狠地剥离出来。结果，一年后，曾有累计108亿亏损的我们扭亏了，盈利7个多亿。”

　　顾京圃认为，对盈利大户广州分行和和亏损大户广东分行的合并也是他的精彩之笔。“1997全国经济工作会议年要求省会城市分行和省分行合并。当时，真正合并很难，矛盾多，情况复杂，需要勇气冒风险，很多省市合并搞翻牌，到目前还留下后遗症。我当时的概念是合并就要真合并，要整合而不翻牌，这样才能促进资源的合理配置提高效率。最终我们克服困难将省市分行整合在一起，资源得到有效配置和利用，广东分行一举扭转颓势，一跃成为全行的盈利大户。”

　　 走在别人前面

　　顾京圃，总能比别人先想一步。在广东分行，搞合并、进行不良资产盘活，他是这样的。在总行，不管在审计岗位上还是主持风险管理工作以来，他也从不人云亦云，而是勤于思考，勇于创新。他有个“粗”与“细”的关系理论。他说，高级管理人员必须要把握大局，认清方向，在一个“粗”字上做文章，重视关键点和关键环节，确保目标实现。“要做到粗中有细，重点在粗。”

　　1995年初，总行召开分行长会议，在讨论工作报告时，众口一词说好。惟有顾京圃唱反调。“对这么大的一个系统，报告统篇没有讲管理。这怎么行？我建议总行检讨一下有没有管理失控问题。其实有的分行控制能力很弱，境外投资已经说不清楚了。”时任行长的王岐山同意将加强管理写入标题，并且一定三年未变。

　　一毕业就结缘审计的顾京圃脑中确实总能比别人多一根筋，那就是要抓控制、抓管理。

　　1995年，时任审计部总经理的顾京圃提出要借鉴国际会计公司的审计经验和方法，更新内部审计观念和技术，在中国银行业率先对银行进行内部控制评审，1996年提出要解决内部审计独立性问题，进行“下审一级”并探索内部审计体制改革。

　　2000年，顾京圃调回总行筹建风险与内控管理委员会，任光杆司令风控委副主任。没想，凭借他的善思与敏行，在这个新的领域开创了一片新天地，大大出乎一些人的意料。

　　他提出搞内控体系建设，是全国最早的。“内部控制的基本原则一直就有，在开展业务的时候都会考虑内部控制的要求，信贷制度改革中的审贷分离都属于内控原则。但是如何在商业银行建立完整的内部控制原则，并将这些原则全面贯彻到各项业务中，这一问题并没有能够很好地解决。这也是困扰银行业各级经营管理人员的一个难题。从2001年3月成立风险委员会办公室以后，我们开始真正着手做这个事情，并首次把内控体系作为一个独立的系统提出来，就内部控制体系建设开展了与科研机构的合作研究。后又引入国际管理标准的体系思想和过程控制的方法，研究开发了《中国建设银行内部控制体系标准》，目前已在试点应用完善。”

　　这期间，他提出的全面的风险管理思想尤其令人耳目一新。他说：“我们在欧美发达国家考察银行的机构设置时发现，一般在总行或集团设有总行的首席风险经理，由副行长或副行长级高级管理人员担任，负责对全行（集团）各种风险的通盘控制和管理，监控各种可能对全行业务发展有重大影响的风险。在首席风险经理领导下，各主要业务领域（如公司业务、零售业务等）也都设有一个首席风险经理，并有一个称为首席风险经理办公室或风险管理部的班子来支持其工作。各地区和业务部门都有自己的高级风险经理，在业务领域的首席风险经理领导下开展工作，再往下依此类推，各级（业务量较大的地区和业务部门）都有自己的风险经理。风险经理和业务经理平行作业，各司其职，互相支持。为便于集体决策，总行和大区分行一般都会设风险管理委员会，总行的风险委员会由总行的首席风险经理任委员会主任，成员包括行长、副行长、财务总监、营运总监和各主要业务领域的负责人。”他山之石可以攻玉。

　　顾京圃的“四大银行需要优势整合”的反向思维，曾经在国内外产生过轰动。“我们不是通过剥离不良资产形成好银行，而是通过剥离优质资产重组好银行。即国有商业银行剥离优质资产，选择招聘优秀人员，按照国际先进银行的标准，树立良好的经营理念，建立科学有效的经营管理体制和机制，建立全面的风险防范体系，消除产生不良资产的根源，组建全新的银行，在国内外金融市场上重塑国有商业银行的形象和信誉。基本思路是，强强联合、弱弱联合、强者更强、变弱为利、以强补弱。即工、农、中、建四家国有商业银行，选择优质资产和优秀人员，按照国际先进银行的标准，组建３到４家具有合理的法人治理结构、科学有效的经营管理机制、规模较大、核心竞争力强的符合国际标准的先进银行，改组后每家银行的员工会大幅缩减，约在10万人左右，短期内形成健康的国有商业银行体系，进一步保持和强化中央通过国有银行对经济进行宏观调控的能力。
 
　　“剥离后的不良资产和富余人员转入现有资产管理公司，将困扰国有商业银行的人员问题、不良资产问题放在银行之外来解决，消除国有商业银行改革的难点，为改革后银行的成长壮大赢得时间，争取在一到两年完成全新银行的重建，为新银行留出两到三年的适应过渡时间。”

　　顾京圃的这种逆向剥离思路，听起来确实很离奇。估计，在稳定压倒一切的中国，他的这一理念和思路付诸实践的难度会很大。但是，对步子缓慢的国有商银改革，不失为一种重要参考。

　　 吾日三省

　　在北京金融街建行大厦顾京圃的办公室里，记者看到了一对哑铃和一只拉力器。我们想知道，百忙之中的总经理如何找时间进行体育锻炼的。

　　“其实，我不是那种工作狂或书呆子之类的。我将工作和休息，私事和公事，白天和晚上，都分得很清楚。我只要有时间，就要在下班以后，散步一个钟头。散步时和晚上，我都要对一天的工作进行自省。看哪些做得好，哪些做得还不很到位。同时，身体好，能让我保持一个清醒的头脑，处理问题时不糊涂。”顾京圃笑着解释。

　　顾京圃从事财经工作二十余年，走过铺满鲜花的路，也曾从荆棘路上趟过。但对自己的谨慎的选择，他从没有后悔过。

　　“1991年，到海南时，原本有财政厅副厅长、审计厅副厅长、三亚市副市长可去做，但是，我觉得，既然到了海南，就应该去真正能领略市场经济大海的企业前沿去做做。所以，我选择了海南国际信托投资公司。”他没有选错路，只是当时的社会环境没有给他大展宏图的机会。

　　在顾京圃心目中，责任和良心重千斤。在广东履职时，他大刀阔斧进行改革，将不少“不良之人”剥离的剥离、转行的转行，得罪了不少人。他理直气壮地说：“我要为其负责的是所有员工的利益。不能由于对个别人的心慈手软，而将多数员工的饭碗牺牲掉。”

　　他曾对如何贯彻我党“全心全意为人民服务”的宗旨问题进行了认真思考，并做了新的诠释。他说，作为一个机构的负责人，要全心全意为员工服务，并引导员工全心全意为客户服务，这样将贯彻我党宗旨与实现企业价值最大化目标统一起来。顾京圃拿着“责任”这把尺子量别人，更经常对照自己。

　　对“官员博士化”的风潮，今年47岁的顾京圃已无心去追赶了。他认为，理论必须见诸实践才能发挥作用，他直言自己不擅长考试，未必能通过考试获得博士学位，更愿意省点时间好好地研究一下我们面临的实际问题。已经主持了九个国家级学术课题，拥有那么多新潮思想，头上有那么多光环的他对自己还是近于苛刻的严格。