用先进的理念指导班组创新发展

　　我厂是一个有着30年历史的老厂，主要生产冶炼瘦精煤，是陕西省最早的一家选煤厂，曾有“西北一枝花”的美誉。洗煤班作为一个承担全厂年入洗120万吨原煤洗选加工任务的生产班组，现有职工38人，其中中专以上文化程度11人，高中或中技文化程度27人。从2004年3月，开展“创建学习型组织，争做知识型职工”活动以来，我们以培养技能型人才为目标，以增强职工的学习能力和创新能力为重点，以提高职工的思想道德素质和职业技能为核心，精心组织、突出特色、注重实效，打造了一支团结互助，勇于创新，技术过硬的职工队伍。2004年和2005年，分别被韩城矿务局授予“创争”活动示范点、“创争”活动先进班组称号；今年3月又被评为陕西省学习型组织标兵班组。

　　一、抓好三个环节，筑牢“创争”基础

　　我们始终坚持把以人为本，提升全员素质作为开展“创争”活动的宗旨，把教育人、培养人、成就人放在各项工作的首位，动真情、出实招、求实效，结合厂里的“创争”安排，制定了班组创建规划，按照理念导入，改善职工心智模式；搞好试点，探索路子；总结经验，反思找差三个步骤，推进学习型班组创建工作的深入开展。

　　一是改善心智模式，转变观念。思想决定着行动。在开展“创争”活动初期，为了使职工能尽快了解、认识、接受“创争”活动，明确“创争”活动的意义和内涵，我们组织全班成员认真学习《学习型组织简明读本》和厂里编印的《创建学习型组织学习资料》等书籍和资料，选派班组长和骨干参加矿上举办的学习型组织培训师学习班，安排3名培训师在班前为职工进行宣讲和辅导，运用“青蛙现象”、“蝴蝶效应”“木桶理论”等理念联系班组实际，启发职工，帮助职工学懂、弄通学习型组织理论，提高思想认识，消除“智障”。针对部分职工思想上存在的“厂里困难，生产任务繁忙，不抓生产抓什么学习？”，“年龄大，学不了”、“科技含量低有啥学”的现象，及时召开创建学习型班组座谈会，发动职工以深度汇谈的方式进行工作反思，谈问题、摆现象、找差距、定措施，开展了学习许振超先进事迹活动，积极倡导“学技术风光，学技术吃香”、“互动学习”、“快乐学习，快乐工作”的学习理念，使职工清醒认识到为什么学习，为谁学习，学习关键在于8小时之外，不是有没有时间的问题，而是能不能主动学的问题，教育、引导职工树立起正确的学习观和工作观。

　　二是建立愿景，明确“创争”目标。愿景是职工进步的风向标。我们按照目标、价值观、使命感的原则，在制定个人愿景和自下而上征集共同愿景基础上，集中职工智慧，最终提炼、升华出班组的共同愿景：“铸精干高效团队，创洗选效率最佳”。同时，把职工个人、班组愿景制作成牌板，悬挂在厂区醒目的位置，用愿景凝聚、激励和感召职工，调动职工参与“创争”活动的积极性，不断缩短愿景与现实的差距。机修小组岗位起初的共同愿景是“5.25.100”，通过“创争”活动的深入实践，实行了包机制、建立了设备运行档案、增加了巡检次数、提高了维修质量，不但实现愿景的目标，而且还多次突破这个目标。今年初小组职工经过认真讨论，将共同愿景修订为“5.20.100”就是接到事故电话5分钟到现场，月事故影响时间不超过20小时，主要洗选设备完好率达到100%，今年6月，月影响时间降到了8小时以下，刷新了建厂纪录，愿景真正产生了引领、聚合和激励作用。浮选岗位工王丽红的个人愿景是“干一行、爱一行，争做一名响当当的技术能手”，她用愿景激励自己，勤学苦练，用自己的实际行动不断缩短愿景与现实的差距，今年她被评为矿级“技术标兵”。

　　三是培育团队精神，提高团队凝聚力。一个班组就是一个温暖的家庭，我们在努力营造尊重人、关心人、理解人、培养人的和谐班组氛围的基础上，充分发挥班组长的领导作用和党员、团员的带头作用，实行班务公开，民主管理制度，每天坚持开好班前会，组织“快乐十分钟”活动，调节职工情绪，班中及时沟通掌握职工思想动态，班后进行工作讲评，征求职工意见，经常组织拔河、文艺节目表演、野外活动等开放、互动、寓教于乐的团队活动，凝聚职工。凡是职工家中有婚丧嫁娶、有困难、有矛盾，班组职工主动上门帮助。女工穆西宁的孩子身患白血病，班里职工先后两次捐款6000余元，帮助她渡过难关。老职工董军才病逝后，大家捐款2000余元，帮助家属料理后事。通过一件件互帮互爱的具体事情，让班组职工感受到了集体家庭的温暖。

　　二、推行“八学”，提升班组学习力

　　“办职工身边学校，育企业适用人才”是厂职工业余技校门前的一幅标语，也是我们开展职工培训、提高职工素质的内在要求。我们在厂里的支持下，结合学习需要先后建立了图书阅览室、学习室、活动室，添置了电视、影碟机、桌椅、空调等教学服务设施，购买了洗煤、电钳、机械、自动化等技术书籍1500余册；制定了创建学习型组织学习、培训、考核制度，推行了一班一题，一日一技，一周一会，一月一查，一季一赛，一年一评的学习模式，要求班组职工每周集中学习不少于3小时，每季度读一本书，写1500字的心得体会，每半年述学一次，每年要有一项技术革新成果。并重点组织全班职工开展了“八学”：

　　----掌握基础强化学。我们把培训现场建立在工作场所，聘请文化程度相对较高或工作技能相对熟练、有一技之长的职工担任教员，经常为职工讲课，使职工的学习更具针对性，还坚持“请进来，走出去”的方式培训职工，掌握岗位作业流程和工作规范。两年来，共组织开展职工培训109次670余人次，送出去培训38人次，提高了职工的业务技能水平。

　　----抓住难点干中学。我们坚持每天必须干好三件事，就是班前学一技，每天班前利用10分钟的时间，由技术员向职工讲述一道操作难题；班中实践总结经验，让职工在操作过程中，总结找出答案，掌握岗位作业流程和工作规范；班后交流知识共享，实行工作讲评制度，把隐患当作事故来处理，把别人的错误当作自身的问题来反思，由职工轮流解答，互动交流，共同提高。

　　----结合岗位重点学。针对岗位职工业务技术素质参差不齐这一特点，我们调整工作思路，让先进带后进，让老师傅带新工人，对于年龄大文化程度低的职工，我们让技术人员“手指口述”现场教学，对于新分来的人员实行导师制，随岗位指定师傅开展“传、帮、带”，并签订师徒学习合同，要求在规定的时间内完成学习任务，针对学习情况的好坏，对师徒二人给予相应奖励，目前已签订师徒合同9份。

　　----知识共享普遍学。无论是考试讲评，还是技术交流，职工都要带着问题来，装着“明白”走，现场提问、现场解答、现场培训，达到技术共享的目的。在交流的过程中，我们把大家的智慧和经验积累成《洗选工艺300题》，成为职工学习技术、解决难题的得力助手，为技术培训和技术交流提供了强有力的理论保障。在此基础上，还打破岗位界限，开展互动学习，召开质量分析会，激励和引导职工在学习他人之长的同时，主动奉献自己的“绝活”，实现成果共享。过滤岗位工葛美英自己购买了过滤岗位方面的技术书籍，潜心研究，不但迅速掌握了生产工艺，而且还结合工作实际总结出很多提高过滤效率的好做法，在班组进行推广，提高了生产效率。

　　----消除“短板”互动学。职工轮流当老师为大家讲一道生产技术难题，把所有的职工都变成老师，所有的老师又都是学生，激发学习兴趣，不但实现了职工与职工间的互动交流学习，而且一些好的建议、好的工作方法也能够及时总结出来。洗煤岗位司机曹喜洪在互动学习过程中，结合班组职工经验体会，总结出在煤质相对稳定的情况下，大风、大水、大排量的“曹三大”工艺操作方法，并在车间进行推广，创下了班组单煤流小时入洗量超过220吨的纪录。

　　----搞好竞赛练中学。经常性的开展岗位与岗位，个人与个人之间的岗位练兵、技术比武活动，为职工搭建成才的舞台，让职工在竞赛中展现自我，并进一步激发浓厚的学习兴趣，有力地推动了“学习型班组”的创建步伐。在具体操作中，我们把竞赛的内容与企业的发展要求相挂钩、把竞赛与培养职工成才相挂钩、把竞赛和有效的激励相挂钩，有针对性地广泛组织职工开展岗位练兵、技术比武、技术拉力赛活动，为职工搭建成才的舞台，广大职工在竞赛这个舞台上成就自我，催发自己不断学习的劲头，同时也获得更多的学习机会。

　　----考核奖惩激励学。我们构建了与“学习型班组”建设相适应的培训机制、考核机制和激励机制，推动了学习型班组的创建工作。我们规定对在各类学习、培训活动中获得第一名的职工奖励100元，第二名奖励50元，第三名奖励30元；对于每年评选的优秀员工每月发给20—60元不等的津贴；还率先在全厂实行了全员绩效考核，每月从职工的基本工资中提出200元，作为浮动工资，对职工当月的学习、工作、创新等情况进行百分制考核，得分结果作为发放浮动工资的依据，调动了职工的学习积极性，激励职工不断向学习挑战、超越自我。

　　----个人发展全面学。两年来，我们全班职工中有1名职工晋升为高级技工，3名职工晋升为中级技师，19名职工参加了自学考试或成人函授学习，近三分之一的职工购买了电脑，4名职工走上了技术岗位和管理岗位，先后有17名职工被局、矿、厂评为科技标兵。刘玉就是我们班学习型个人的一个典型，两年前，他给自己定下了“1+1+5”学习计划，就是每天学一道技术难题，每周看一本书，每月总结5条实践经验，他通过班组团队学习，不断掌握新的技能，如今已经成长为厂里的技术“大拿”，今年3月还被评为陕西煤业集团公司劳动模范。

　　三、推进三个创新，彰显“创争”成效

　　学习型企业的创建目的在于不断塑造企业的持续创新力。我们通过创建学习型班组，提高了队伍素质，培育自我超越精神，使班组在学习、管理、技术上都有所创新。

　　首先，在学习创新方面，职工从“心”开始，用心工作，树立终身学习，学习工作化，工作学习化的观念。过去在生产过程中出现问题时，职工往往“归罪于外、怨天尤人”，效益不好就认为是矿上定的指标不合理；出现质量问题，怪原煤质量不好；设备出现故障，怨其老化，很少把镜子转向自己，从自身找差距。如今职工“只为成功想办法、不为失败找理由”，工作观从“服从型”向“创新型”转变，业务技能由“单一型”向“复合型”、“智能型”转变。职工在工作中自觉做到了“一事三问”，即干每项工作都要问：工作标准是什么？工作效率如何？工作是否能创新？是否能提高工作质量和效果。以前，每班的原煤小时入洗量基本保持在120吨左右，超过这个量煤质就会下降，现在职工想办法，定措施，大胆创新，确定了开单煤流加大入洗量的方案，使每小时单煤流入洗量提高到了180吨，并且煤质稳定，回收率提高了5.3%，吨煤电耗下降了0.2元，每年可增加效益340余万元。浮选岗位职工还精心总结出了根据煤质把握起泡剂和煤油的配料比例，合理投放，使精煤油耗下降了17吨/月，每年可节约资金60万元。

　　其次，在管理创新方面，我们不断细化管理责任，深化班组自主管理。班组长过去只是领工干活，现在管生产、管安全、管质量、管效益、管职工思想，由过去的“任务型”向“管理型”转变。职工实行人岗合一的管理和考核办法，职工收入也与完成任务情况、安全、质量、效益、学习、创新能力等指标挂起钩来。通过认真贯彻ISO9000质量标准和推行精细化管理工作，按照持续改进的原则，规范了生产过程管理35个项目，细化了质量、安全、生产工艺等23个环节的82项内容，实行了包机制、日常工作承诺制，职工还结合自身的工作实际，总结出一套简单有效的工作方法，即“四按”：操作按程序、巡查按路线、作业按时间、工作按标准；“四不”不少走一步、不少看一眼、不放过一个环节、不减化一个过程；“巡查四步法”一看、二摸、三听、四调整；“停机三必须”：必须清理岗位卫生、必须清理设备灰尘、必须检查设备零件，成为班组职工的通用工作准则，使精煤灰分由原来的12%，下降到现在的10%，生产的冶炼瘦精煤，由原来的十一级，提高到现在的九、十级，创出了陕西省名牌产品和中国著名品牌----“龙门牌”瘦精煤，提高了产品形象和市场竞争力。2005年8月，我厂被评为“全国质量标准化选煤厂”。

　　第三，在技术创新方面，职工学习能力的增强，提高了职工的创新能力。两年多来，我们洗煤班先后完成技改项目19项，其中9项获得局矿科技奖；提合理化建议105项，通过科技创新增收760.4万元。233号、234号刮板输送机由于设计上存在缺陷，加之设备老化，经常发生故障，总是在修修补补中维持运转，职工通过系统思考，大胆提出了把两台刮板输送机改为双层皮带运输机的建议，厂里经过对其它类同设备的对比和论证，采用了此项建议，实施后洗矸运输量由原来的每小时100吨提高到现在的每小时150吨，每年可节约电耗、材料费用90余万元。针对316、317过滤机存在的工艺缺陷，进行技术攻关，提高了精煤回收率，年创效益320万元。今年1—9月，我们班共入洗原料煤79.3吨；生产精煤49.5万吨；精煤质量合格率达到100%；精煤回收率65.3%；实现利润2329.6万元，比计划提高了26.3%；职工人均收入同比增长14%。不断深化的学习型班组创建工作，使选煤厂焕发出蓬勃的生机和活力。