中华职工学习网理事会副理事长、安徽江淮汽车集团有限公司JAC大学校长康易成

　　江汽集团公司前身是合肥汽车制造厂，1990年年产汽车不足千辆，净资产几乎为零。如今的江汽集团公司已发展成为拥有13个子公司、净资产达50.2亿的综合性汽车集团，创造了连续15年销售收入以年均50％的复合增长率的业绩，在汽车行业内形成了令人瞩目的“江汽现象”。公司秉承“创新发展自主品牌，振兴民族汽车工业，成为世界一流的汽车厂商”的使命，立足自主创新，已发展成为国内少数的拥有全系列产品的综合型汽车厂商。

　　JAC近年的高速增长，受到了业内外的关注，新闻媒体、政府官员以及我们的同行，不断有人来江淮汽车参观、考察。几乎所有的人都会提出一个同样的问题：江淮汽车持续发展的秘诀到底是什么？江淮汽车集团公司的董事长左延安先生说：“江汽的发展得益于领导团队一直保持独立思考的风格，没有跟风经营，所以孕育了独特的江汽文化。其中最核心的一条就是长期以来，坚持不懈地抓了员工的教育和培训，坚持不懈地抓了学习型组织的创建，让有限的资源发挥了尽可能大的作用。”

　　管理大师彼得·德鲁克也说够这样一段话，他说：“当前社会不是一场技术革命，也不是一场软件、速度革命，而是一场观念和思维方式的革命。” 近十年来，江汽公司致力于学习型组织建设，不断寻找那些抑制和影响企业发展的因素，自我反思和自我否定，不断突破成长瓶颈，在学习中实现超越。JAC人深深地认识到，思维变化是不能用推动机器运动的方式实现，只能通过组织学习方式来实现，所以通过培养组织学习能力提升组织不断变革的能力。

　　十年学习型组织建设的实践，JAC营造了全员学习、快速反应的发展环境，通过学习孕育观念，观念引导变革和创新，在潜移默化中提升了员工素质和企业的竞争能力。

　　一、全员教育培训——“江汽大厦”的基石

　　在JAC每个员工的心目中都会有这样一个战略模型，我们称之为“江汽大厦”。它有四根“支柱”，技术创新、管理创新、制度创新和营销创新，“厦顶”是“以学习型组织建设为核心的企业文化”总揽全局，“厦基”是是全员的教育和培训为基础的人力资源开发。公司历来高度重视员工的教育和培训，根据公司战略发展需要和不同层次员工的个性化需求构建了横向分专业、纵向分层次的培训体系。并于2004年7月一次通过国际机构的ISO10015培训管理体系认证，成为国内首家正式通过此认证的企业。

　　（一）观念变行动变
　　我们在98年就提出全新的学习观念，即首先向一切可以学习的人和事学习，提倡一种学习无处不在，学习无时不有的学习态度，提倡一种开放、接纳、包容的心态。有了这样的心态，我们就能消除人与人之间的防卫心理，促进和谐人际关系的产生。第二，学习是大福利，是对员工的最高奖励。我们为每一位员工提供平等的学习机会，对一些重要的培训机会（如境外培训和研究生培养）都会采取“竞培”的方式。第三，学习是一项回报颇丰的投资。培训是企业练“内功”的过程，事实证明，通过全员培训培育的高素质的人才队伍是JAC快速发展的基础。第四，学习的内涵是改善人与人之间的关系质量。对关系质量的理解我们有一个公式，沟通质量决定思考质量，思考质量决定行动质量，行动质量决定结果质量。沟通质量的好坏将直接影响到企业绩效。所以我们创建学习型组织从搭建沟通平台入手，在企业内部建立基于反思、反馈、共享的全向的沟通体系。

　　（二）构建系统的学习平台
　　在江汽有两条生产线，一条是产品生产线，另一条是员工教育生产线。每一个JAC人都知道，只有建设好员工教育生产线，才能使产品生产线更好、更高速地发展。为提升员工素质和形成职业化素养，公司设立了JAC大学，建立了硕士研究生工作站、博士后研究工作站，建立了比较完善的教育生产线。
　　我们从1998年就开创了“40＋4”的全员培训模式。每个星期六上午全公司八千多员工都分散在公司各个培训场所集中学习，至今已坚持了八年多，无论生产多繁忙都从间断。JAC大学根据员工的需求设置培训内容和培训方式并系统地组织每一次的“40＋4”。“40＋4”让员工干什么学什么，学什么精什么，培训内容和形式力求贴近员工个性化需求、生产实际和岗位需求。培训内容涉及公共课、专业课和实践课（岗位练兵）三个主要方面。目前40＋4已成为全体员工分享知识、传播文化的学习平台。
　　同时创新了中干脱产轮训、C-MBA班、高层研修班等学习方式，还开设了基层管理人员、现场工程师、培训师、班组长以及各种专业技能的培训模块。
　　为激发员工立足岗位成才，让每位员工都有学习和成长的机会，公司分别建立了技术、管理、生产三条成长路径，成长路径的每个职级对应不同的薪酬。公司为每个职级的晋升设立了成长路径的系列培训课程，JAC大学在业余时间组织成长路径课程培训，员工可根据个人成长需要自主选择学习科目，仅2006年就有一万多人次参加成长路径考试。员工成长路径为员工自主学习提供深层次动力。
　　为了让学习的形式和内容更符合员工的个性化需要，公司于2005年建立了基于信息化基础的e-learning在线学习系统（网络学院），完善了课件库、试题库和师资库，实现在线学习、在线交流、在线考试等功能。

　　（三）学习激发创新的能力
　　学习只是手段，而通过学习推进创新，增强企业竞争力才是目的。公司坚持把学习的成效体现在知识的运用上，体现在对创新的产品和先进的方法、体系、流程以及资源的整合上，体现在激发全体员工的创新热情上，从而提升企业洞察危机、化解危机、预应危机的能力。
　　公司的工作改善提案制度和QC活动机制成为基层员工参与企业的管理和创新的有效渠道。JAC提倡：本职工作=日常工作+改善。每天进步一点点，每年就能前进一大步。每季有一次工作改善成果共享会，每年有一次“改善大王”的评选活动，还建立了一个“小点子、大创意”群众改善的赛制，使人人改善、持续改善活动深入人心。为了进一步营造鼓励创新的氛围，企管部通过召开每月一次的改善例会、每季度一次的工作改善发布会，并组织优秀改善提案巡展。2006年公司提案实施数为人均4条。2006年我们全员改善是24941条，经济效益11184.4万元，团队改善864项，经济效益7100余万元，专项改善5项，经济效益1063万元。
　　公司还鼓励员工在40＋4时间进行QC活动、改善、学习实验室、质量案例反思会、员工恳谈会、跨部门研讨等活动。这是让培训由传统的教育向创造环境让员工在实践中提升能力的方向转变，从注重理念学习向实践创新转变。
　　JAC的QC小组不仅是群众性质量管理活动的有效组织形式，而且已成为学习型小团队的载体。从QC小组这样的学习团队的细胞开始，把企业系统的各个元素（员工）组织到一起，使之成为学习和创新的主体，通过学习和创新解决生产经营中的具体问题，而不是就学习而谈学习。

　　二、学习实验室——打造竞争优势的利器

　　尽管个人学习是团队学习的基础，但团队学习不是个人学习的简单组合。学习和应变的单位不再是个人而是团队。自2002年始，公司积极把学习型组织的方法、工具运用到工作团队中，围绕牵涉到多个部门的难以解决的系统问题组建了“学习实验室”，研讨和解决生产、现场、质量、管理、营销中存在的各种问题，推动企业不断创新和发展。

　　例如先后建立了“汽研所打造和谐团队学习实验室”、“车架厂降噪学习实验室”、 “底盘学习实验室” 、“车架孔位学习实验室”、“提升研发产品的市场成功率学习实验室”、“聚焦质量学习实验室”、“造精品瑞风学习实验室”、“提升重卡交货期学习实验室”等公司级学习实验室。公司专门组织“企业教练”培训，教练们定期和学习实验室成员共同研讨，启发大家运用学习型组织的方法如系统基模、团队学习工具提升沟通质量和解决问题的能力。

　　学习型组织理论的核心是系统思考。彼得·圣吉说任何一个企业都会有一个复杂的故事，而这个复杂故事的背后都会有一个简单的架构，它叫做系统基模，它能帮助我们找到根本解。系统思考是一种非常自然的修炼。但是在实际工作中很多人在这个方面没有得到进一步培育，正如如果我们从来不去玩一种乐器，我们的音乐才能就得不到发挥。如果我们培育了系统思考这种能力，就不会遇到那么多的困难。我们运用系统基模的工具帮助很多团队找到了根本解，解决了生产经营中的具体问题。

　　案例一：集团子公司江淮客车的“交货期问题”。
　　一段时间，随着订单不断地增加，公司营业收入的增加，随之生产规模的增加，生产规模的增加又促进了订单的增加。它们之间互相促进，不断增长，进入增长的环路。但是过了一段时间的增长以后，他们发现欠货数量越来越多，交货期越来越长，顾客产生了抱怨，导致订单数量不断地减少。问题点在哪里？交货期。于是学习实验室组织全体员工大讨论，我们为什么不能按时交货？大家提了很多想法，最后经过分析发现，问题集中在两点上。第一，生产计划变动频繁，做客车不同的型号有不同的模具不同的工装，如果频繁变动，就会增加很多上下模具的辅助生产的时间，降低了生产效率。第二，该企业是JAC兼并重组过来的，招收了很多新工人技术不熟练，质量意识差，所以有很多的质量问题需要返工，又降低了生产效率。
　　按照常规的思维，产能达不到要求就要求增加设备和人员。但从长远看，增加设备和人员会带来副作用，因为增加人员和设备会增加企业的成本，因此这只是症状解。但是经过“系统基模”分析后，我们建议两点：第一，加强计划管理。尽可能保证周计划不变。第二，加强员工技能培训。经过一段时间运行，大大地缓解了他们不能按时交货的问题。

　　第二个案例：车架厂提升产能学习实验室。2006年年初车架厂单班生产重卡车架6台，而且每天要加班到晚上8点钟。主管提出由于满足不了市场的需要，我们能不能把单班产能提升到20台呢？这个想法遭到所有的员工的反对，认为是不可能的事。因为韩国现代公司单班的产能就只有20台。于是我们鼓励他们建立学习实验室，敢于向世界上优强企业挑战，确定了“重卡铆接线车架单班生产20台”的目标。他们围绕这个目标形成了5个LT （learning team）。五个团队分别负责“整改现有产品的品质”、“联合研发部门解决纵梁产品图纸孔位改动频繁的问题”、“负责解决外购件缺件频繁问题”、“负责改善现场物流状况”、“改善现场设备及人员配备”子项目。经过一年的努力，去年年底他们终于达成了这个目标，他们真的是非常的兴奋。其中一个学习实验室的成员感慨到：从过去单点的改善，到用系统思考的思想来分析和解决问题，是我们这个学习实验室目标达成的根本原因。只要我们充分的相信员工，他们一定能够做出让你吃惊的业绩。

　　经过近四年多的探索，基层学习型团队建设、各个跨部门的学习实验室的团队学习活动在江汽公司已经蔚然成风，他们逐渐发展为集学习、工作、改善、创新于一体的学习型团队，也实现了创建工作和企业经营活动紧密结合。

　　在实践中我们越来越清晰地认识到：学习实验室是让学习型组织落地的一个重要载体，是打破原有心智模式的演练场。因为我们的学习实验室不仅仅是针对我们的事件，而是针对更深层次的目标。不仅仅为了一种行为的转变，更重要的是一种思维的转变。我们不仅仅是针对组织所在的系统，而是考虑了更大的系统。学习实验室正逐渐成为我们企业管理活动和管理工具的集成器，成为我们企业打造比较优势的利器。

　　三、体会

　　如今JAC人深深地认识到：学习已成为JAC生生不息的活水之源，学习改变了员工的观念和思维方式，学习提升了员工的整体素质和职能管理素质，学习激发了员工的创新热情和变革能力，学习培育了团队和组织的创新能力。江汽集团公司的学习型组织建设，以文化先导的方式，把新理念转化为运行的机制，再变成指导员工行为的准则，达成“上下同欲”的境界，走出了一条国企改革的渐进式变革的道路。

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