某服务型企业高级培训经理培训体系谈

　　中人网：首先，感谢嘉宾如约参加我们的对话节目，按照惯律，请嘉宾介绍一下自己的职业经历和企业背景，重点介绍当前企业的经历和企业背景，谢谢？

　　鹏海舵手：好的，大家好，非常高兴能够参加这个节目并和大家一起学习。我简单介绍一下自己：我于2001年大学毕业，目前就读于川大MBA，大学毕业后在家乡一所中学教书2年后，03年来到广东东莞，任职一家大型制鞋集团培训课长职位，该公司是全球最大的NIKE和Adidas中国生产基地之一，人数超过10万人，我主要负责培训中心培训实施管理，05后，经一家猎头推荐，我到深圳目前这家公司任职集团高级培训经理，公司主要从事快递，有五个事业部，业务覆盖国内及香港、台湾、俄罗斯等，人数在8万人左右，我主要负责集团营运和储备人才培养体系研究及搭建，以及事业群培训管理和海外培训体系拓展等。

　　中人网：谢谢，鹏海的经历一直都是教育培训方面的，目前的发展符合自己的职业规划吗，对自己的发展的发展有何心得？另外，我们今天的主题是培训体系，请先介绍一下培训的概括，以及您对培训体系的理解吧，谢谢！

　　鹏海舵手：其实最早从家里出来也是碰巧进入了培训行业，随着在这个行业发展，对自己也有了定位，另外从自身特点、性格特质、身体状况等还是比较适合于在这个行业发展吧，呵，估计做其他的也做不了，从自己发展来看，我觉得自己还是比较顺利的，一方面是有好的领路人，一方面取决自己持续学习和信心吧。

　　关于培训体系，是一个比较大的话题，也涉及很多方面，我一致提倡体系育人，体系造人，通过系统成体系东西来为企业输出人才服务。

　　中人网：谢谢，精练的概括，从鹏海的分享来看，主要在鞋类生产行业和快递业专业从事培训管理方面的工作，这两个行业的培训体系有什么不同的特点，其内部培训机构人员配置方面分别是怎么样的？谢谢！

　　鹏海舵手：以前叫培训中心，属于事业部的，下边有培训实施管理、教材开发、E化等组别，每个分场又有培训人员，主要负责新员工培训，也归培训中心管理。目前我所在公司是分四级，集团培训－事业群培训－区公司培训－分公司，在集团下有培训学院、海外培训拓展等，说到二者培训体系具体什么不同，可能要比较详细叙述二者不同培训体系如何去构建的，这个比较费时，我想重点从实操方面谈一个，主持人觉得怎么样？我更多分享一些如何操做的吧，这个可能会好点，也便于和大家一起探讨。

　　中人网：OK 请鹏海选择一个您觉得最有体会或最有成就的方面来分享一下两个企业的培训体系构建方面的实践体会吧

　　鹏海舵手：好的，以下我比较详细说说我在目前这家企业的一些操作，后边如有时间我对比下以前公司和现在这家公司操作的一些区别在这之前，我想和所有培训朋友分享一点题外话作为一名企业专职培训人员，当我们坐在一个新公司办公室里，在开始一段新工作或者开始着手新体系建立之前，我们一定要静下心来想想，未来几年自己到底想达成什么样的目标，一定要给自己一个景色描述，企业需要远景，培训人员更需要我们自己的远景，哪怕是一个模糊或建立在以前经验上，也需要，而且要在内心深处去坚守，然后开始工作吧！

　　抛开理论层面，从操作角度看，对于我培训体系我一般是这样实践的；从公司发展战略，培训策略，培训架构，课程体系（建立自己课程库），讲师体系，运营管理体系（制度、流程）等六个方面着手基本可以搭建一个比较系统的企业培训体系，我自己认为这也是支撑我们达成风景的格局和思路

       1、发展战略方面：

       不了解企业战略，培训最终很难有好的落脚点，这也是培训走向高端必须经过的磨练，作为培训人员如何去思考，我有一个简单方法，和大家分享，可能比较粗，从以下几个方面可以看清楚公司战略：看看企业远景和使命是什么，看看企业商业模式和经营战略是什么，再看看运营结构（企业文化－组织架构－运营流程－经营资源）－再看看管理平台（会议－报表－计划－信息管理）－再看看执行体系。

　　作为培训人员要设法订立培训策略，必须深入钻研公司远景，然后搞清楚公司商业模式，再从公司目标市场、发展战略、竞争战略等方面深入熟悉，基本可以了解公司战略，有了对战略清楚认识后，制定培训策略也就问题不大了，有了培训策略培训就有了方向。

　　这里面涉及很多因素，如有兴趣，后边我一次探讨怎么看的问题，我举个例子：我们公司拓展海外市场订立的我们的发展策略是管理人员本土化＆原材料本地化，则其对应的培训策略应该是：管理人员本土化：1）对有潜力的管理者提供全面培训，包括领导者培训和强化管理培训等2）对于业绩优秀且极具发展潜力的经理人员提供在职攻读高级管理学位的培训计划原材料本地化：3）为供应商（包括整个价值链上的合作伙伴）提供培训

       2、培训策略：

       解决培训定位问题，到底要什么，到底怎么去支撑战略，到底怎样体现我们的贡献，我们将碰到那些困难那等，这是我在规划目前任职公司培训策略时，思考的一些问题：公司发展策略是什么？

　　培训体系的定位：　   公司管理层对于员工学习和发展的重视程度以及参与程度。

　　公司在多大程度上愿意在员工的学习和发展上投资：培训所需的金钱、时间和精力等。

　　公司的培训资源将向哪些员工群体做倾斜？是否会有针对不同员工群体做出不同的培训安排？如不同的层级和职能。

　　公司重点培养哪些方面的能力？

　　公司主要应用哪些方式进行培训？

　　公司培训学院、总部培训、事业群培训、分公司培训和各部门的培训如何分工？

　　如何逐步建立公司学习和发展的文化？

　　3、关于培训组织架构：

       这个在培训策略指导下，用来解决整个培训在公司定位和职能，同时也决定了以后整个公司培训的运作模式和运作效率，尤其是大一点公司，我们务必去思考这个问题，先解决组织架构和职能定位问题。

　　如果带有事业群的，我们是分几级，各级怎么分工；如果还有学院的，应该怎么定位，这些都是未来培训实施前提；还有如何对培训职能内部工作进行分工，按项目制分工，还是按常见的教材管理、实施管理、后勤保证等分工；这些思考清楚了，培训运作的基本源头就有了，也就可以进入核心培训体系建立了。

　　4、关于课程体系：

       作为培训专业人员，说心理话这方面操作起来并不容易，不太好理解，而且是一个系统工程，我从以下几方面重点来谈谈：

       1）如何以更大格局，大视野把握整体需求？

　　2）课程库如何分类？

　　3）如何设计课程和组织编写“标准化”教材？

　　4）课程体系管理？

　　第一个小问题，这个各个公司操作模式不一样，这个一定要系统去完成，单靠培训很难完成，一是专业度不够，另外出来东西别人未必认同，设法与组织发展或人力资源一起完成就好了，或者推动公司和专业顾问机构合作，建立自己的核心能力库，这些课程需求可以通过公司需要的能力模型来。

　　以下是我们公司目前做的，基于核心能力和专业能力建立课程库（业界很多公司也叫基于胜任能力模型建立企业培训体系） .从体系本质来看，没有太大区别，都是通过系统体系建立，为公司战略服务，为公司培养所需要和匹配的人才服务。从体系建立看，因为不同架构所以操作起来也不一样，虽然都是劳动密集型的企业，但一个集中一个分散，也导致培训管理方面不同，当然培训策略，课程体系，讲师体系都有些区别，人员配置方面，是这样的；通过核心能力模型推导达成公司核心能力的培训课程库，包括：公司通用核心能力课程；管理人员核心能力课程，通过专业能力模型推导达成岗位要求专业能力的培训课程库：技术类知识和技能；管理类知识和技能。

　　有了这个能力模型，我们就可以着手搭建自己的课程库架子，也就到了第二个小问题，这个很多公司也不同，我介绍一种方法，一个从课程本身性质分，比如；文化类、基础工作技能、管理工具包、服务、质量等；每一个里面放入很多课程，并对课程进行分类、分级、适用对象等进行归纳。从通用类课程和专业类课程分，另一个从公司角度分，比如：通用类课程： 基础工作技能（沟通、习惯等）、管理技能（人力资源、团队、财务、文化）等专业类课程：专业技能（运营、英文、其他等）、部门专有：工作流程、工具等设想一下，如果有了上述工作，大家就可以按照公司不同岗位，制作各岗位“整体培养模型”，举个例子：比如说经理岗位，这个岗位需要什么基础技能，什么管理技能，什么专业技能、什么部门专有技能等，可以列出经理岗位所需所有课程库，如果大家还想做的更精细，可以对这个岗位进行分层和分级，按照课程难度配备。

　　到了第三个小问题：我操作时方法简单，流程是这样的，先定义内容（大纲）――选择方式（内外、案例等）――验收――教材开发－验收－试讲－完善－OK.

       1）大纲目录建立：宣传和营销使用，类似于顾问公司做的宣传册，内部也可以做，这个大纲是需要培训专业人员亲自做的，需要经过审批，俗称“地图”，有了这些地图后，后期就可以动员所有力量进行教材开发。

　　2）标准化教材库：讲师手册、学员手册、教材、PPT、试题等（也可以从五线谱方向去准备）

　　3）建立辅助教材库：试题库、视频库－案例库－故事库等这里面涉及很多细节，比如如何组织和激励大家来编写这么多的教材，如何去管控教材质量等，这都是具体操作方面的细节，不能一一道来，大家要有兴趣，可以依次探讨。

　　第四个小问题，我简单带过，就是在这个课程体系如何建立相关制度和流程去管理，比如教材开发管理流程，标准化教材管理规定等，需要去完善，这个也是把前面一些东西进行固化和规范

　　回到第五个大问题，建立讲师体系，这个大家操作比较多，相对简单些，我一般操作的就是从内外部两方面来进行的。

　　先说内部，我们目前建立了专、兼职讲师队伍；兼职队伍中又有初中高的不同，另外我们按类别分，又有基层辅导师傅、中高层的指导老师等。

　　简单说这个操作起来要是推动的好，公司支持，大家支持就不难，就是遵循选育用奖等流程，把这些环节搞清楚后，剩下的就是推动其循环和创新，在具体操作中，可以营造一下气势，比如先出台一个内部讲师管理说明之类的（和福利、任用、调动等联系），推动和引导公司选拔；选拔确定出来后，就是一个培养过程，自己做不了，完全可以找外面专业机构做，做几次自己就可以做了，然后就是找人带着他们学学教材编写，讲课，最好能有跟踪和记录，建立一个兼职讲师讲课指引之类的，进行规范课前、课中、课后等过程，阶段性做做总结和培养，年终在营造下气氛，教师节等日子不妨争取一些小福利等等，这样反复循环，在1-2年间这些内部讲师队伍基本就可以成熟了。

　　再说外部讲师，我的操作思路：一是建立一个流程，外请讲师管理流程，如何对比老师，如何筛选渠道、经过什么流程，如试听，视频等，二是挑选优秀的外部专业机构，并建立长期的战略关系，使课程更加适合自己的需要；三是制作一个外部讲师库，列出业界不同老师特长，优缺点，价格，出身背景等，越详细越好，有需要的时候去就可以按照相关流程走，熟悉老师可以节省一些流程。

　　下面我简单说说培训运营管理体系，培训管理体系就是保障整个培训顺畅运行的规定、制度、流程等，用来规范和巩固自己工作标准的一些东西，这个说起来也非常多，很多公司也建立了很多，如新员工管理规定、培训需求、计划管理、实施管理、评估、考核、讲师管理、记录、E化平台等等，这个就不再详细一一说明了。留一段时间互动吧，如有时间，我对比下和以前公司区别。

　　中人网：如何设计课程和组织编写“标准化”教材？

　　鹏海舵手：我操作时方法简单，流程是这样的，先定义内容（大纲）――选择方式（内外、案例等）――验收――教材开发－验收－试讲－完善－OK. 1）大纲目录建立：宣传和营销使用，类似于顾问公司做的宣传册，内部也可以做，这个大纲是需要培训专业人员亲自做的，需要经过审批，俗称“地图”，有了这些地图后，后期就可以动员所有力量进行教材开发。 2）标准化教材库：讲师手册、学员手册、教材、PPT、试题等（也可以从五线谱方向去准备） 3）建立辅助教材库：试题库、视频库－案例库－故事库等 这里面涉及很多细节，比如如何组织和激励大家来编写这么多的教材，如何去管控教材质量等，这都是具体操作方面的细节，不能一一道来，大家要有兴趣，可以依次探讨

　　先说五线谱指课程设计中掌握的五条线：时间线、内容线、方法线、情智线、辅助线。

　　我说说情智线，其他大家容易理解，掌握和设置预期的学员情感线，大家经常上课的应该有比较深体会。

　　我在操作中一直要求大家用大资源观看问题，所谓大资源观，就是用更广阔视野增强培训幕僚和力量，涉及到教材编写这部分，因为工作很多，单靠培训力量一是不够，另有些东西也不专业，所以，我们专门有个经理统筹这个大资源观，其中一个重点工作就是统筹集团教材编写，说到这个，回到教材如何出来问题，由能力模型出来后，我们依次确定了集团核心五级岗位（区总－高经－经理－主管－组长）系统培养模型系统模型中包括这个岗位所有课程（有基础技能、管理技能、专业的），这些课程还有分级，部分课程经理上、高经也上－区总也上，但难度不同有了这个系统模型后，就可以出来系统大纲，这个是培训专业人员撰写的，其中要点、方式等都标示出来，然后送教材编写委员会（总裁任组长），各个职能部门、事业群总裁任组员，我是秘书长，研讨，通过后，这些大纲就基本确定（一次进行未来2-3个季度要进行的课程）

　　大纲确定后，接下来这个工作就由我们一个经理去统筹资源，先分那些可以E化实现，那些外部引进，那些自主开发外部引进的就对比外部讲师库资料，看是否吻合和匹配，这是另外一条线专门去实现主要是内部课程，由专人去组织那些专职人员编写、那些兼职老师编写、那些交给我们分学院去实现、那些需要部分领导编写，这个里有教材编写说明进行规范（比如刚说的五线谱），另外从审批角度也分地区的、事业部的、集团的按照时间节点开始编写，按照流程审批，审批通过后，就可以根据教材开发管理规定付酬，我们跟企业内刊稿费基本相当，也分字数和难度，一般一篇在300-500左右教材包括：学员手册（印刷下发）、讲师手册、教材（原始版送审的）、PPT还有一个辅助包（视频、案例、试题等）

　　教材搞定了，接下来就是具体讲师试讲该教材，讲师手册方面专职人员把关多，要形成比较固定的模式，任何人讲解不能随意更改，包括一些案例和笑话等，讲师讲解这个，功底比较好的讲师，说课就可以了，兼职老师要组织试讲等。

　　中人网：鹏海舵手对培训课程进行分级分层的做法非常不错！比如：你们在确定管理人员的素质时，高中低管理层有没有提炼出通用的管理素质？如果有的话，大致是哪些方面的？根据你们企业的实际提炼这些素质后，你们又如何对这些素质针对性的开发出对应的课程？课程的内容主要是哪些？希望和我们分享一个实际的例子，谢谢！

　　鹏海舵手：有的，我们提炼出管理人员核心素质模型，也有高中低分层，核心能力我们从三个方面：成长、效率、服务，每个方面里面包括三个纬度，如成长，包括战略思考，改进创新（推动业务），网络意识 每个纬度有具体定义，然后细分成很多课程，这些课程有不同层次，另外一个是专业能力模型从运营、客户、管理三个方面分，在细分具体纬度和课程这两个合作来就是可以构成一个岗位系统的培养模型，如果在具体，可能大家要看我们具体岗位培养模型了。

　　我补充一点，这些能力是从行为中提炼出来的

　　中人网：舵手对培训体系有精深的理解，和我们分享了很多。对于培训体系，除了课程和讲师外，培训制度和流程也是一个重要方面，在这方面您认为最重要的关健点及注意点在哪？您在建立培训制度和培训流程方面的心得和我们分享一下，谢谢！

　　鹏海舵手：我觉得制度和流程从效果来看：一次解决一个问题，并且把这个解决好就可以了，不能希望一个制度解决很多问题，这个以前我走过弯路，体会很深，另外我自己总结了一些制度和流程横向链接，纵向制约的方法，简单分享。

　　所谓横向的，比如一个讲师制度可能横跨和链接很多纵向的制度，这样制度在出台时一定要注意其空间和未来延伸性甚至弹性，比如需求收集、计划制定等，这些东西不能太较真，给个框架就可以了，但讲师津贴等就必须较真并且寻求一致性，还有比如培训管理制度，也许对于新员工和对待高管完全不一样，这里要考虑清楚这种链接，不能过早给自己挖坑，所谓纵向制约，指这些纵向看是相互制约的，比如新员工培训、在职培训师带徒、导师制等制度，要求环环相扣，解决过度性等，这些制度链接起来就是一个网，在解决各个层次的，后勤支持的，就可以形成一个系统的。

　　中人网：您觉得企业培训重要的是解决企业的实际问题还是要注重培养员工的基础素质？还是二者结合？企业的要求和员工的实际要求，您是如何平衡的？谢谢！

　　鹏海舵手：这个问题涉及不同人不同风格，我一般上手一个工作后，基本先是冲刺跑，巩固位置，然后是途中跑，所以你的第一个问题，实际问题，就是我冲刺跑的本钱和筹码，如果这个搞不定，估计也很难生存下去了，所以员工素质也就别提了当然这个不能过渡，搞几个轰轰烈烈的项目后，实际效果明显，这时候就可以喘口气开始思考最广大战线，决定自己能走多远、走多久的长远规划，严格说我算是结合起来吧，长跑过程中要有一些创新项目点缀，吸引眼球，不能太寂寞了，别人都忘记了咱了，怎么做。

　　现在回答企业的要求和员工的实际要求，您是如何平衡的？ 这个确实很难，正如HR如何去寻找公司和员工的平衡点一样，好在培训不会置人于死地，所以相对好干点。

　　就拿我来说，公司最好送我去读EMBA，去商学院考察，去一些企业大学参观，但实际上企业不能提供，而可能给我提供的，未必真正是我需要的，怎么办，难呀，幸好很多基层人员需求不像我这样刁蛮，要这样，明天我跟风驰混算了。但是大多数情况下，是我们将企业需求细化或转化为培训项目，我们就是这个制造厂，所以，从企业要求输入，到培训产品输出，我们尽可能去多做一些工作，解决这种匹配问题，一些工作做的好，员工基本还是能认同的，就怕糊涂老总，天天有要求，天天有变化，如果面对这种情况，我基本选择“三拍”，最后就是拍拍屁股闪吧，呵。 刚这问题也涉及培训人员职业道德问题。

　　中人网：对于企业培训，能在短期内取得良好的效果总是很难，有些公司总是希望能看到培训的预期效果，而实际上培训效果的评估是难上加难，对于培训效果您是怎么看？请和我们分享一下您的成功经验？谢谢！

　　鹏海舵手： 两个，从取悦老板角度，一个从实际做的角度，取悦老板，真要说也不难，一个大型服务项目，“服务大使” .这个培训项目，我在前期策划时，其实早做好了。

　　一直不推，等到有一个季度，我们营运质量直线下降，有很多原因，有主观也有客观，客观多，这时候老板一声令下要营运部门搞服务质量管理，还没想到培训，这时候我就去客服中心把很多营运数据提取出来，客户满意、问题件、态度投诉、衣服规范、文明用语等，很多数据量化后加入培训项目前期目标中，开始大张旗鼓在集团上下推行，短短一个季度，各项数据直线直接变好，这里马上出来效果了，非常明显，当然这里面一个小技巧，做好营销工作，定期回顾总结，很多邮件都上集团层面，后边大家可以想了，老板是非常满意的，但营运部门有些人可不这样看 呵，不蹬大雅之堂的，取悦老板的所谓数据法。

　　从实际操作方面，比较负责任做法还是脚踏实地的做，大家熟悉四级评估就不说了，我们很多都没有做到，从管理人员方面我们有些量化，满足率、合格率等，就我个人感受，这方面分项目不同对待，能量化突出量化，不能量化的突出规模优势。

　　中人网：现在很多企业都在建设ERP，对于培训管理系统或学习管理系统（LMS），对企业培训的意义如何？您怎么看？在规划培训管理系统时，要注意什么？谢谢！

　　鹏海舵手：你提的这几个问题，说心里话，是我最不喜欢面对的，短板，我天生对大型系统过敏，一看到密密麻麻数据，都怕，当然，这个也没办法，这都被你看到了，呵！我觉得这是培训支持平台，很多贡献要从里面提取出来，尤其培训精细化之后，那些人参加那些培训，哪个层次已参加那些，晋升过程都用到，听听很多系统高手说吧。

　　中人网：你们公司的ERP搞得如何？

　　鹏海舵手：基本不用，我们自己开发了很多系统，20多个

       中人网：今天的对话结束！感谢鹏海舵手！

     （以上对话来自人力资源经理人QQ群19460668，协作群：人力资源经理人培训群19009165，主持人：碧海蓝天王、风驰电掣）